لایه های روان سازمانی

شناخت لایه‌های روان‌ِسازمانی

فرهنگ سازمانی یا به زعم ما «روان سازمان» را چگونه می‌توان اندازه‌گیری نمود تا فرآیندهای مدیریت بر آن قابل پیاده سازی باشند و یا به عبارتی آن چیزی برای مدیران در فرآیند مدیریت با ارزش است که تغییرات آن و تاثیراتش بر دست‌یابی به اهداف و پیشرفت سازمان قابل اندازه گیری بوده و در قالب گزارشات گنجانده شود.

نکته جالب ماجرا این‌جاست که “ادگار شاین” از اساتید برجسته‌ی رشته‌ی مدیریت که همگان او را به عنوان برجسته‌ترین نظریه پرداز فرهنگ سازمانی می‌شناسند، چنین دغدغه‌هایی را شناسایی و مطرح نموده بود.
او در پیش‌گفتار کتاب خود به نام «فرهنگ سازمانی» گفته است: «می‌دانیم مدیران چیزهایی را دوست دارند که اندازه پذیر، سنجش پذیر و ملموس باشند. مدیریت یعنی در اختیار داشتن سکان؛ نه فراز و فرود به همراه موج. مدیر به مفاهیم و ابزارهایی گرایش دارد که کنترل پذیر باشند. افسوس که به همین دلیل بسیاری از دانشگاهیان و مشاوران مفاهیم و نظریات فرهنگی را در زرورق پرسش‌نامه‌هایی عرضه می‌کنند که به عدد و نمودار می‌انجامد. و سازمان را در قالبی آراسته جای می‌دهد. این گونه قالب بندی نادرست نیست؛ اما ارزش چندانی ندارد. چون جنبه‌های مهم سلطه فرهنگ را نشان نمی‌دهد.» به تجربه ادگار شاین سلطه فرهنگ‌ها را نمی‌توان با پیمانه‌های ساده اندازه گرفت و نمی‌توان آن‌ها را به آسانی دسته‌بندی کرد. چرا که هریک از آنها نقش یگانه‌ای‌ست که پیشینه منحصر به فرد سازمان را بازتاب می‌دهد.

در مقاله قبلی اشاره نمودیم پروفسور یونگ معتقد بود که انسان نیز در برخورد با روان خود از بخش‌های ناخودآگاه گریزان است وآگاهی را همچون تخت پادشاهی خود می‌نگرد و حاضر به پایین آمدن از این تخت نیست. به عبارتی با ناخودآگاهش تعامل نمی‌کند. با توجه به توضیحات فوق بر آن شدیم تا قبل از هرگونه توضیح بیشتر در این مقاله به عنوان چهارمین مقاله از سلسله مقالات «آینده را نباید پیش‌بینی کرد؛ بلکه باید ساخت»، ابتدا نگاه مشترکی را با شما خوانندگان عزیز ایجاد نماییم و سپس در کنار هم گام در مسیر دشوار تغییر گذاشته و خود را بیش از پیش به مدیریت نوین جهانی نزدیک نماییم.

کارل یونگ در تکمیل یافته‌های فروید معتقد بود ضمیر ناخودآگاه انسان فقط محل دفع امیال سرکوب شده نیست که موجبات رنج‌های روحی و روان نژندی را فراهم آورد؛ بلکه گنجی نهان در آن موجود است که تعالی انسان نشات گرفته از آن خواهد بود. یونگ ناخودآگاه انسان را به دو بخش تقسیم نمود. بخش اول را ناخودآگاه فردی نامید که شامل تمامی مضامینی است که به نحوی در ارتباط با لحظه لحظه‌ی زندگی فرد است و بخش دوم را ناخودآگاه جمعی نامید، محتوایی که فقط مربوط به فرد به خصوصی نیست؛ بلکه در ارتباط با تمامی انسان‌ها در طول تاریخ آفرینش می‌باشد. یونگ ناخودآگاه را بخش تاریک شخصیت آدمی می‌داند و کل شخصیت انسان را به درختی تشبیه می‌نماید که خودآگاه یا بخش روشن روان، شاخه‌ها و برگ‌های آن را تشکیل می‌دهد و ناخودآگاه ریشه‌های این درخت را شامل می‌شود. اجزایی که امکانات «شدن» را برای انسان فراهم می‌آورد در این قسمت از روان جای دارند.
آقای کورلت و خانم پیرسون (Corlet & Pearson) که پیرو مکتب یونگ می‌باشند برای اولین بار ساختار روان سازمان را مشابه نظریه یونگ به شرح شکل زیر به سه بخش اصلی خودآگاه، ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی تقسیم نمودند.

لایه های تو در توی فرهنگ

شناخت لایه های فرهنگ

به تعبیر خانم پیرسون آنچه درفرآیند مدیریت که در بالا به آن اشاره شد، کارایی دارد تنها در بخش خودآگاه سازمان است؛ یعنی درصد کمی از کل! و آنچه به سادگی قابل تغییر و اندازه گیری نیست و نیروی محرک اصلی فعالیت‌های سازمان نیز محسوب می‌شود در بخش‌های پنهانی (ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی) ریشه دارد. به عبارت دیگر کلیه فعالیت‌هایی از قبیل برنامه‌ریزی، مدیریت، هماهنگی، بازاریابی، آزمودن، توسعه، اجرا و عکس العمل نشان دادن در این بخش از روان سازمان می‌گنجد. اما نحوه عملکرد آن‌هابرخاسته از فعل و انفعالات دو بخش دیگر روان سازمان می‌باشد. لذا آنچه مدیران امروز قصد ایجاد تغییر موفق در آن را دارند زمانی نتیجه بخش خواهد بود که ریشه آن درناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی سازمان اصلاح گردد.
بر اساس آموزه‌های یونگ و نظریات خانم پیرسون می‌توان دریافت که روان سازمان، ریشه‌ای‌ترین عامل تاثیرگذار در فرهنگ و در نهایت رفتارهای سازمان است.

اما فرهنگ چیست؟ ادگار شاین معتقد است، فرهنگ باورهاي نهفته‌اي‌ست كه افرادبه طورمشترک آموخته‌اند و رفتارهاي روزمره خود را بر پايه آن تنظيم مي‌كنند. اگر ماهي زبان داشت و مي‌توانست بگويد آب چيست، اعضاي سازمان هم مي‌توانند بگويند فرهنگ آنان چيست.
ادگار شاین نیز بسان فروید که معتقد بود روان آدمی هم‌چون کوه یخ می‌ماند، فرهنگ یک سازمان را به کوه یخی تشبیه می‌کند که شامل سه بخش است. بخش ظاهری یا بیرون آب برداشتی جزیی از فرهنگ می‌باشد، مانند بخش خودآگاه روان انسان که بخشی کوچک از روان است. شاین معتقد است بزرگ‌ترین خطر برای درک فرهنگ این است که آن را بیش از اندازه در ذهن خود ساده کنیم و فقط تصور نماییم فرهنگ سازمان آن چیزی است که در ظاهر می بینیم. روان کاوان به جلوه های ظاهری انسان پرسونا می گویند. لغت پرسونا به معنی ماسکی می باشد که در قدیم بازیگران تئاتر برای نشان دادن نقششان از آن بهره می جستند. آدمی نیز برای ابراز نقشهای گوناگون خود در زندگی و اجتماع نیازمند زدن نقاب هایی می باشد و گاه در این راه چنان دچار افراط می شود که خیال می کند تمام وجودش همین نقاب هاییست که بر چهره می زند و در اصطلاح با آن نقاب یکی می شود و تا آخر عمرش مسئولیتش در زندگی، حفظ و مراقبت از این نقاب هاست. نقاب اخمو و جدی بودن،ماسک شایعی است که برخی از مدیران برای پیشبرد اهدافشان در محل کار از آن استفاده می کنند و حتی گاها در زندگی شخصی خود و در جمع خانواده حاضر به برداشتن این نقاب از صورتشان نمی شوند. آنان با این نقاب یکی شده اند.
راه بهتر برای اندیشیدن به فرهنگ این است که آن را در چند «پرده» تو در تو تعریف کنیم. دیگر اینکه باید توجه خود را به پرده‌های پوشیده‌تر فرهنگ معطوف نماییم. در اینجا باید یادی از فروید و یونگ کرد که معتقد بودند سرنوشت آدمی را لایه‌های پوشیده و تاریک روان انسان رقم خواهد زد. شاین نیز معتقد است سرنوشت یک سازمان در لایه های پوشیده تر آن تعیین می شود.
برای فرهنگ سه پرده می‌توان قایل شدکه به ترتیب از آشکار به نهان می‌گراید.

پرده يكم: جلو‌ه‌هاي ظاهري
هنگام ورود به یک سازمان اولین اموری که به چشم می آید همین پرده اول می باشد، اموری از قبیل معماری محل، چیدمان اثاث، حال و هوای محیط و رفتار افراد با یکدیگر و با مشتری از جلوه های ظاهری محسوب می گردند. در پرده اول بی درنگ می توان فهمید هر سازمانی، به شیوه متفاوتی کار می کند. فرض کنیم شما به عنوان مدیر یک شرکت ایرانی جهت الگو گرفتن از یک کمپانی پیشرفته چندملیتی به یکی از نمایندگی های آن در اروپا مراجعه می کنید. ممکن است وضعیت ظاهری شرکت بسیار مجذوبتان نماید و بر خلاف فضای داخلی شرکت شما در ایران، خبری از در و دیوار در فضای داخلی ساختمان این شرکت خارجی نیست و در فکرتان خطور نماید بهره وری کارکنان این کمپانی و روابط خوب،باز و صمیمی که با یکدیگر دارند و انجام کارهای موفق تیمی آن ها و مشتری مداری فوق العاده آنها علتش را از صورت ظاهری سازمانشان کشف نمودید، اما هشدار! تنها چیزی که تا کنون بر شما آشکار شده جلوه های ظاهری است. باید بتوانید با اندرونی ها گفت و گو و از آن ها درباره چیزهایی که دیده و حس کرده اید پرس و جو کنید. این شما را به پرده دوم فرهنگ راهنمایی می کند.

پرده دوم: ارزش‌هاي مورد حمايت
حال تصور نمایید شما به عنوان مدیر فوق، به تازگی خواستار اعمال تغییراتی در سازمانتان جهت ایجاد بهره وری بیشتر در کارکنانتان برآمدید، آیا آنچه از روی ظواهر سازمان و الگوهای رفتاری افراد در مثال بالا فراگرفته اید کافی است، یا هنوز باید بکاوید؟ کاوش بیستر یعنی پرسش درباره چیزهایی که سازمان برای آنها ارزش قائل است. از جمله چرا آن ها،چنین می کنند؟ چرا در آن شرکت خارجی خبری از در و دیوار نیست؟ این پرسش ها را به ویژه باید درباره ی آن دسته از جلوه های ظاهری که برای شما معماست، یا با انتظارات شما سازگار نیست، در میان آورد. برای رسیدن به این هدف، می توانید کسانی از درون سازمان پیدا کنید که سازمان را برای شما شرح دهند. اولین چیزی که از این افراد می توانید بیاموزید” ارزش های مورد حمایت ” سازمان است. کارکنان ممکن است به شما بگویند در آن جا افراد به کار تیمی علاقه دارند، و بر این باورند که بدون نقد نظر یکدیگر و متقاعد کردن مجریان، نمی توان تصمیم خوب گرفت. شما ممکن است با خود بیاندیشید که ما هم در ایران دوست داریم به مشتری خدمت نماییم و به یکدیگر نیز یاری رسانیم، اما کارکنان تان قادر به انجام کار تیمی نیستند و مشتریان شما از خدماتی که بدانها عرضه می گردد خشنودی ندارند. ولی عجیب است: می بینید اصول و ارزش های مورد حمایت شرکت شما با آن شرکت خارجی یکی است. میبینید شما نیز مشتری مدار هستید، به کار تیمی علاقه مندید، به کیفیت می اندیشد، درست کاری را ارج می نهید حتی برای برقراری نظم در سازمانتان و نشان دادن آن به مشتریان،کارکنان از لباس یک فرم استفاده می نمایند اما کارکنان آن شرکت خارجی از پوشش های دلخواهشان استفاده می نمایند.حال موضوع چیست؟ آیا با برداشتن در و دیوارها و تغییر در پوشش کارکنان می توان به نتیجه و راندمان کاری آن شرکت خارجی دست یافت؟ اما هنوز زود است. شما با پرده های پوشیده تر این دو بنگاه آشنا نشده اید. کارکنان شما حتی از نظام ترفیع و پاداششان هم هیچ شکایتی ندارند. توصیه ما به شما این است که تعجیل نکنید و قبل از تخریب در و دیوار شرکت به مسائل عمیق تری که رفتارهای انسان از آن ناشی می شود توجه داشته باشید. به عبارتی خود را گرفتار تله های یکی شدن با پرسونا ننمایید.
این تضادها گویای آن است که در پس این رفتار ظاهری، پرده پوشیده تری از ادراک واندیشه نهفته است که ممکن است با اصول و ارزش های مورد حمایت دو بنگاه همساز باشد یا نباشد.اگر می خواهید فرهنگ و در نهایت روح و روان را بفهید باید رمز پرده سوم را بگشایید.

پرده سوم: باورهاي مشترك نهفته
برای فهم این پرده اندرونی، باید از منظرزمانی و مکانی به دو شرکت بنگرید.باید ببینید در گذشته باورها، ارزش ها و پندارهای پایه گذاران و رهبران اصلی که آنها را به قله پیروزی هدایت کرده اند چه بوده است. سازمان ها را افراد یا گروه های گوچکی راه می اندازند که از ابتدا باورها، ارزش ها و پندارهای خود را به کسانی که استخدام می کنند می قبولانند.اگر ارزش ها و پندارهای مورد قبول پایه گذاران، با آن چه محیط اجازه می دهد یا تحمل می کند، همسو نباشد سازمان زمین می خورد و هیچ گاه فرهنگی پیدا نمی کند. به سخن دیگر، جوهره فرهنگ،همین ارزش ها، عقاید و باورهایی است که افراد در حین فتح پی در پی قله های موفقیت، دوش به دوش هم می آموزند و آن ها را به عنوان محکمات می پذیرند. مهم است این نکته یادمان باشد که خالق این عقاید، ارزش ها و باورها فرایند با هم اموزی است. نکته ای که خیلی مهم است، انجام کار تیمی و مشتری مداری و احترام به مشتری در برخی از فرهنگ ها جز ارزش های لاینفک اجتماعی محسوب شده و چنین مطالبی را در آموزش های دوران مدرسه ای خود گنجانیده و آنها را در درون کودکان و نوجوانان‌شان نهادینه می نمایند و این موضوع به سهولت در فرهنگ شغلی آنها دیده می شود، کارکنان شرکت خارجی که مثالش بیان شد با انجام کار تیمی و کمک به مشتری کاملا یگانه هستند و لزومی به استفاده از ماسک نوع‌دوستی در هنگام انجام کارهای شرکتشان ندارند بلکه تمامی انرژی که لازم است این نقاب را بر صورتشان حفظ نمایند را به طور ناخودآگاه صرف خدمات رسانی با مشتری می نمایند، بدین علت است که آنان را هنگام انجام شغلشان می بینید، اکثرا شاداب و پرانرژی در خدمت یکدیگر و مشتریانشان هستند. در مقاله های بعد به طور مفصل درباره ساختار روان سازمان (که در شکل به آن اشاره شد) و کهن‌الگوهای سازمان خواهیم پرداخت. ابزاری که امروزه به یکی از موثرترین روشهای مدیریتی در ایجاد تغییرات موفق سازمانی شناخته شده است.

منابع:
1: Mapping the Organizational Psyche: A Jungian Theory of Organizational Dynamics and Change [John G. Corlett, Carol S. Pearson]
2: THE corporate culture survival guide[EDGAR H. SCHEIN]
Organizational Culture and Leadership [Edgar H. Schein]:3
4: فرهنگ سازمانی. نویسنده:ادگار شاین چاپ انتشارات فرا

کامران فرنیان
رهیار مدیران اجرایی

در دنیای اقتصاد بخوانید

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*