شنیدن-هنر یک کوچ-کانون یادگیری فردا

چگونه با یک شنونده‌ی بد همکاری کنیم؟

کار کردن با افرادی— همتایان، همکاران جوان، یا حتی مدیران—که به حرفتان گوش نمی‌کنند، چالش‌برانگیز است. همکاران اگر حرف‌های شما را قطع کنند، همهمه کنند، حواسشان پرت باشد، یا همیشه منتظر باشند نوبتشان برسد و صحبت کنند، نتیجه یکی است: احساس می‌کنید کسی به حرف شما گوش نمی‌کند و احتمال سوءتفاهم— و اشتباه— بالا می‌رود. آیا تاکتیک‌هایی وجود دارند که از آن‌ها برای ترغیب همکارا‌‌‌ن‌تان به بهتر گوش دادن استفاده کنید؟ آیا باید با آن‌ها درباره مهارت‌های ضعیف گوش کردنشان صحبت کنید؟ بهترین راه برای رساندن منظورتان چیست؟

متخصصان چه می‌گویند؟
سابینا نواز، ره‌یار (کُوچ) جهانی مدیران عامل و مدیران اجرایی می‌گوید: “ارتباط با همکارانی که به حرفتان گوش نمی‌کنند، دشوار و آزاردهنده است. وقتی شخصی در فرایند شنیدن حضور کامل ندارد، کیفیت آن‌چه می‌گویید از بین می‌رود.” طبق تجربه برای مثال، شاید “شما رشته سخنان از دستتان خارج شود” یا “از مطرح کردن موضوعی که قصد صحبت درباره آن را داشتید منصرف شوید “. به علاوه، ممکن است “حتی آن‌قدر از موضوع منحرف شوید که اصلا با خودتان فکر کنید چرا این‌طور شده است”. بنا به گفته کریستین ریوردان، رئیس دانشکده آدلفی و ره‌یار (کُوچ) رهبری می‌گوید، “مشکلات احتمالی در چنین شرایطی محدود به “سوءتفاهم یا احساسات ناراحت کننده” نیستند”. همکاری که به حرف‌های شما گوش نمی‌کند “از یک چشم‌انداز عملیاتی هم پیامدهای منفی به بار می‌آورد— معمولا به دلیل اجرای نادرست پروژه، اشتباهات متعددی رخ می‌دهد”. پس پرداختن به این موضوع و حل آن اهمیت بسیاری دارد. در اینجا به چند استراتژی برای کار با همکارانی که ظاهرا هیچ‌وقت به حرفتان گوش نمی‌کنند اشاره می‌کنیم.

سبک کاری را در نظر بگیرید
اگر بعضی از همکاران در یک نقطه متمرکز نمی‌شوند و نمی‌توانند به کسی توجه کنند، این احتمال وجود دارد که افراد «دیداری‌تری» هستند که در پردازش دستورالعمل‌های شفاهی مشکل دارند. ریوردان می‌گوید، “بعضی از افراد دیداری و بعضی‌ها کلامی هستند. پس بهتر است از آن‌ها بپرسید دریافت اطلاعات را به کدام‌یک از این دو روش ترجیح می‌دهند. به آن‌ها بگویید: “آیا باید با شما در این باره صحبت کنم، یا مایل هستید آن را به صورت کتبی دریافت کنید؟” سعی کنید “انعطاف‌پذیر” بوده و طرف مقابل را درک کنید”. نواز هم در این‌باره می‌گوید: “شما باید از زمان همکاران‌تان به بهترین شکل ممکن استفاده کنید”.

اندکی درنگ کرده و درباره رفتار خود بیندیشید
به گفته ریوردان ارتباط با همکاری که شنونده خوبی نیست سبب می شود “در آینه نگاه کنید” و “این سئوال را بپرسید که آیا خودِ من شنونده خوبی هستم. الگوهای منفی به انداره خوب ها آموزنده هستند”. پس به عنوان بخشی از کنکاش درونی بهتر است در اینباره بیندیشید که در مکالمات حرفه ای چگونه رفتار می کنید و کدام بخش‌ها را باید تقویت کنید. نواز می گوید، “شاید شما از آن سخنران‌هایی هستید که مغشوش صحبت می کنند. شاید با اعداد و ارقام و جزییات بیش از حد، حوصله شنونده را سرمی برید. شاید باید داستان بیشتری بگویید”. پس با صرف زمان، درنگ کنید “و درباره سبک برقراری ارتباطِ طرف مقابل خود اطلاعات جمع کنید” تا بتوانید الگوی رفتار مناسب خود را بیابید.

گوش کردن همدلانه را به نمایش بگذارید
ریوردان می‌گوید، “یکی از روش‌های ترغیب همکاران‌تان برای بهتر گوش کردن “تمرینِ گوش دادن همدلانه” است. واقعا سعی کنید نقطه نظر طرفِ مقابل را درک کنید. نواز یادداشت برداری در حین صحبت‌های همکاران را توصیه می‌کند— چند نکته تک یا دوکلمه‌ای برای یادآوری کافی است. نواز در ادامه می‌گوید، “وقتی در طول مکالمه مکث‌های طبیعی ایجاد شد، نقطه نظرات او را تایید کرده و درعین حال نظرات خود را در مکالمه مطرح کنید”. به گفته نواز هدف در اینجا اندیشیدن به مخاطب و درک انتظار و نتیجه مورد نظر آن‌ها از این گفت و شنود است.

روی اهمیت پیغام خود تاکید کنید
تاکید روی اهمیت پیغامتان به شما کمک خواهد کرد. ریوردان پیشنهاد می کند حتی قبل از آنکه مکالمه را شروع کنید می توانید در چند جمله بگویید: “می خواهم درباره یک موضوع خیلی مهم با شما صحبت کنم، و به کمک شما احتیاج دارم”. به این ترتیب به همکاران خود سیگنال می دهید که اگر آب دستشان است زمین گذاشته و سراپا گوش شوند. او می گوید، “اینکار آگاهی آنها برای فعالانه گوش دادن را تقویت می کند”. به علاوه، ریوردان اشاره چندین باره به نکته اصلی و تکرار آن به شیوه‌های مختلف را توصیه می کند. با صراحت صحبت کنید و در مورد آنچه می خواهید بگویید واضح و بدون ابهام حرف بزنید. مثلا بگویید، “می خواهم دوباره تکرار کنم، چون می خواهم مطمئن شوم درست آن را متوجه شده ای”. بعد از آن باید اضافه کنید، “آیا متوجه شدید؟” به این ترتیب می توانید “مطمئن شوید آنچه گفته اید به خوبی درک و گرفته شده است”.

پاسخ‌گویی ایجاد کنید
به گفته نواز مهم است که همکاران خود را در قبال گوش دادن پاسخگو و مسئول بدانید. برای مثال، وقتی با یک رئیس صحبت می‌کنید که حواس او جای دیگری است به او بگویید که می‌دانید درگیری ذهنی دیگری دارد ولی این مکالمه در پایان یک “هدف نهایی” دارد. برای مثال، می توانید بگویید: “من سه استراتژی احتمالی دارم که می خواهم درباره آنها با شما صحبت کنم. در پایان هم از شما می‌خواهم درباره انتخاب یکی از آنها تصمیم بگیرید”. ریوردان می گوید باید در مورد اولویت های خود صریح صحبت کنید. اگر با یک همکار در ارتباط هستید که ترجیح می دهد بعضی از مکالمات را فراموش کند، باید از بازه‌های زمانی کمک بگیرید تا انتظارات خود از همکارتان را در ذهن او نهادینه کند. ریوردان در ادامه می گوید، “مثلا بگویید، ‘این فعالیت برای این پروژه اهمیت بسیاری دارد. آیا برای پایان آن تاریخی در نظر داری؟'”

علاقه نشان دهید
سروکله زدن با رفتار بد همکاران خیلی دشوار و آزاردهنده است. اما به نظر نواز اگر با “همدلی” پیش بروید کارها راحت انجام می‌شود. “مثلا می توانید بگویید: بنظر می رسد خیلی پرمشغله هستی و باید تمرکزت را روی آنها بگذاری. آیا کاری هست که بتوانم برای کم کردن وظایفت انجام دهم، تا وقتی با هم صحبت می کنم تمام توجه‌ات به حرف‌های من باشد؟” پیشنهاد شما باید صادقانه باشد، درغیراین‌صورت حس یک فرد مهاجم را القاء خواهید کرد. حتما درمقابل حواس پرتی‌ها در محل صبور باشید. اگر تلفن همکارتان مدام زنگ می زند و شما متوجه می شوید که چشم هایشان مرتب به آن جهت می چرخد، دیگر صحبت خود را ادامه نداده و به او بگویید: “می خواهی نگاهی به آن بیاندازی؟” شاید جوابشان این باشد، “نه، خاموشش می کنم”. یا شاید اینطور باشد، “بله، منتظر یک تلفن مهم هستم. می توانیم بعدا صحبت کنیم؟”

مستقیما به حل و فصل مشکل بپردازید
اگر فرد مقصر همکار نزدیک شماست یا رئیسی که با او رابطه ای قوی دارید، بهتر است با مطرح کردن مشکل به صورت مستقیم با آنها به حل و فصل موضوع بپردازید. ریوردان می گوید، “حتما یک مثال بیاورید که طی آن همکارتان به حرف شما گوش نکرده و برای تیم پیامد منفی به بار آورده است”. اما باید در رفتار خود دقت داشته باشید. برای آنکه این کار نتیجه بدهد باید با طرف مقابل یک رابطه کاملا مثبت داشته باشید. درغیراین صورت، شاهد یک واکنش تدافعی از او خواهید بود.

یک قرارداد اجتماعی پیشنهاد کنید
به گفته ریوردان در صورت برطرف نشدن مشکل یک گزینه دیگر پیشنهاد تصویب یک”قرارداد اجتماعی” است که پارامترهای “نحوه تعامل افراد با یکدیگر” را مشخص می‌کند. وقتی این موضوع در سطح تیم مطرح می شود دیگر انگشت اتهام مستقیما به سوی یک نفر اشاره نمی‌کند. این قرارداد که باید “مرتبا به روزرسانی” شود تصریح می کند که همکاران “نباید بر فضای گفتگو غلبه کنند” و “همه برای نظر دادن فرصت برابر داشته باشند”. این قراردادها در مکان‌هایی که فرهنگ قوی و حمایتی دارند بهتر جواب می‌دهند. اگر مدیریت ارشد در این برنامه حاضر نباشد، هیچ نتیجه‌ای نخواهد داد. ریوردان می‌گوید، “من تیم‌های ناکارآمدی را دیده‌ام که این روش اصلا در بین آن‌ها جواب نمی‌دهد. اگر تیم شما هم جزو این دسته است اصلا سراغ دیدگاه‌های مشترک نرفته و بجای آن روی این موضوع متمرکز شوید که چگونه می‌توانید تعاملات فردی خود را با آنها ارتقاء دهید.

اصولی که نباید فراموش کنید
بایدها:
• با بیان نقطه نظرات همکارانتان به آنها نشان دهید که به حرفشان گوش می‌دهید و آن ها را می‌فهمید.
• روی اهمیت پیغام خود قبل از شروع مکالمه تاکید کنید: “من باید درباره موضوع مهمی با شما صحبت کنم، و به کمک شما نیاز دارم”.
• ایده قرارداد اجتماعی را برای تیم خود باز کرده و توضیح دهید که برای تعامل مناسب همکاران با هم چه پارامترهایی خواهید داشت.
نبایدها:
• اولویت‌های همکاران خود از نظر نحوه دریافت و پردازش اطلاعات را نادیده بگیرید؛ بعضی از افراد کلامی هستند و بعضی دیگر دیداری.
• سبک برقراری ارتباط خود را نادیده بگیرید. در این باره بیندیشید که بهترین روش برای جلب توجه همکارانتان کدام است.
• ازگفتگو و تعامل با همکار خود بترسید— اما این کار را به شکل مثبت انجام دهید. چیزی مانند این بگویید: “به نظر می‌رسد که حواست جای دیگری است. آیا چیزی هست که بتوانم در آن کمک کنم؟”

مورد کاوی 1#: دست کم گرفتن اهمیت پیغام و پیگیری موضوع بصورت کتبی
جیم جیکوبز، رئیس شرکت Focus Insite، یک شرکت تحقیقات بازار در وست چستر، چنسیلوانیا، زمانی با یک همکار کار می‌کرد— که اینجا او را گرَی می‌نامیم— که اصلا شنونده خوبی نبود.

جیم می‌گوید، “گَری فقط دوست داشت صدای حرف زدن خود را بشنود. به علاوه، به فراموشی انتخابی هم مبتلا بود— مثلا ما یک جلسه خوب داشتیم، برای آن برنامه‌ریزی می کردیم، و بعد او “فراموش می‌کرد” ما درباره چه صحبت کرده بودیم”.

چند سال قبل این شرکت یک مطالعه گسترده تحقیقات بازار انجام داد که لازم بود برای آن پزشکان، بیماران و پرستارانی که درباره یک شرایط پزشکی خاص اطلاعات داشتند را جذب خود کند. این یک فرصت بسیار مهم و سودآور بود؛ جیم دیگر نمی‌توانست سوءتفاهم‌ها در ارتباط‌ را تحمل کند.

او می‌گوید، “حتی یک لغزش در برقراری ارتباط می‌تواند ده‌ها هزار دلار خسارت به ما وارد کند— یا اگر ارزش طول عمر مشتری را در نظر بگیریم این رقم به میلیون‌ها می‌رسد”.

جیم باید اهمیت این مطالعه را به گَری نشان می‌داد. “به او گفتم: ما قصد داریم تعداد مشخصی از شرکت‌کنندگان را تا یک تاریخ معین جذب کنیم. این موضوع خیلی مهم است، و باید کارها طبق برنامه پیش بروند. اگر اینطور نشود، پیامدهای بدی خواهد داشت: نه تنها پاداش‌هایمان را از دست می‌دهیم، بلکه این مشتری را هم از دست می‌دهیم”.

بعد از آن جیم مرتبا برای گَری ایمیل پیگیری ارسال می کرد تا مطمئن شود که او هم‌چنان اهمیت موضوع را در نظر دارد. او جدول زمانی و اهداف نهایی پروژه را مشخص کرد. این یک روال کاری استاندارد در Focus Insite است. “بعد از هر جلسه، هر کسی که آن را برگزار کرده خلاصه‌ای از موضوع را بصورت ایمیل برای همه ارسال می‌کند. ما برای این کار از Slack(یک برنامه نرم افزاری هماهنگی کارهای گروهی) استفاده می‌کنیم، چون روند کل فعالیت‌ها در آن دیده می‌شود”.

در آخر، برای آن‌که جیم مطمئن شود گَری به خوبی متوجه شده باید چه کارهایی انجام دهد درباره اهمیت برقراری ارتباط قوی با او یک “گفتگوی صریح و رُک” داشت. بطور کلی، رابطه او با گَری خوب بود؛ اما هم‌چنان نمی‌خواست او حالت تدافعی به خود بگیرد. “به او گفتم: اجازه بده درباره “فیل” از کارمندان سابق برای تو بگویم که هیچ‌وقت توجه نمی‌کرد و یکبار باعث شد نتوانیم در مهلت تعیین شده پروژه را تحویل بدهیم. و به این ترتیب مشتری را هم از دست دادیم. آن موقع از این شرایط سخت درس بزرگی گرفتیم. دیگر نمی‌خواهم آن اتفاق دوباره تکرار شود، و به همین خاطر است که من به کمک تو نیاز دارم”.

این روش کوچینگ به گَری این احساس را داد که جیم برای موفقیت او و موفقیت شرکت اهمیت قائل است. “می‌خواستم به او نشان دهم که هوای او را دارم”.

پروژه به خوبی پیش رفت، و گَری در گوش کردن “کاملا مهارت پیدا کرده بود”.

موردکاوی 2#: حس هم‌دردی نشان داده و درک کنید چه چیزی به همکارتان انگیزه می‌دهد

اَش نورتون در شغل قبلی خود با همکاری کار می‌کرد که— در اینجا به او نانسی می‌گوییم— در توجه کردن مشکل داشت.

اصلا مشخص نبود که آیا نانسی به حرف‌های شما گوش می‌کند یا نه— یا اصلا نمی‌خواهد آن‌چه دیگران به او می‌گویند را گوش کند. اَش که هم‌زمان در یک شرکت بزرگ سرپرست بخش آزمایشگاه بود می‌گوید، “به نظر نمی‌رسید که نانسی کارها را فراموش می‌کند؛ بیشتر این بود که آن‌ها برای او در اولویت قرار نداشتند و روی آن‌ها تمرکز نمی‌کرد. او واقعا فکر می‌کرد کارها را به بهترین، آسان‌ترین و سریع‌ترین شکل ممکن انجام می‌دهد”.

بعد از آن‌که این عدم گوش دادنِ نانسی باعث شد مرتکب یک اشتباه بزرگ شود— “در وارد کردن مقادیر اشتباه کرد”— اَش متوجه شد که دیگر باید یک تصمیم جدی بگیرد. او می‌گوید، “یک خطای کاملا ساده بود، اما می‌توانست برای شرکت پیامدهای مالی و قانونی سنگینی به همراه داشته باشد”.

قبل از آنکه اَش در این‌باره با نانسی صحبت کند برای برنامه‌ریزی صحبت‌هایش کمی وقت گذاشت. او فکر کرد چه چیزی به نانسی انگیزه می‌دهد و چگونه می‌تواند او را به توجه بیشتر ترغیب کند. او می‌گوید، “متوجه شدم که یکی از اولویت‌های نانسی افتخار و شناخته شدن در محل کار است، و به همین خاطر فکر می‌کرد اگر به سبک خود کار کند بیشترین تاثیر را برجای می‌گذارد”.
این آگاهی به اَش کمک کرد تا به خوبی روند مکالمه را آماده کند. او می گوید، “من گفتگو را طوری ترتیب دادم که نانسی متوجه شد [ما] ارزش کار او را می‌دانیم و از فعالیت‌هایش قدردانی می‌کنیم— اما نباید کارها را بصورت انفرادی انجام داد”.

نانسی و اَش در کنار هم یک برنامه عملی (شامل تاریخ‌ها و اهداف) تعیین کردند تا نانسی با پیروی از آن در مسیر خود حرکت کند. در گذر زمان، رفتار نانسی کاملا بهبود پیدا کرده بود.

حالا این روزها اَش برای مهندسان برنامه توسعه رهبری دارد. او به بسیاری از مدیران کمک کرده تا بهتر گوش کردن را به همکاران خود آموزش دهند. اولین توصیه او به آن‌ها این است: اول از همه گوش کنید: خیلی راحت ممکن است تصور کنید طرف مقابل حرف‌های شما را نمی‌شنود. اما شاید هم گوش می‌کند و آن‌ها را به گونه‌ای متفاوت تفسیر می‌کند. یا شاید چشم‌انداز متفاوتی دارد. پس حتما دقت کنید که باید ذهن باز داشته باشید و به حرف‌های طرف مقابل گوش کنید.

 

نویسنده: Rebecca Knight

ترجمه: حسین گایینی

 

منبع

درباره حسین گایینی

کوچ حرفه‌ای از FCA و مورد تایید فدراسیون بین‌المللی کوچینگ ICF
حسین علاقمند به شعر و ادبیات، فلسفه، روان‌شناسی، جامعه شناسی و گویندگی! است.
حسین ره‌يار (کوچ) بهبود عملکرد کسب‌وکار و مربی (منتور) برنامه‌ریزی توسعه فردی و مهارت‌های نرم است. مدیریت دانش یکی دیگر از حوزه‌های حرفه‌ای دوست داشتنی برای اوست.
یکی از نقاط قوت حسین علاقمندی به یادگیری است. او دوست دارد همیشه در مسیر یادگیری (یاد گرفتن و یاد دادن) باشد... اگر علاقمندید بیشتر درباره حسین بدانید به این پیوند بروید:
https://Gaeeni.com

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*