طرز فکر خود را به سمت کوچینگ کارآمد هدایت کنید

طرز فکر خود را به سمت کوچینگ کارآمد هدایت کنید

آیا تابه حال به خودتان (یا دیگران) گفته‌اید، “این آدم اصلاً نمی‌گیرد؟ یا “این آدم اصلاً ویژگی‌های موفقیت را ندارد”؟ اگر این کار را کرده‌اید، شما هم به چیزی باور دارید که روانشناس استنفورد، کارول دوئک به آن ذهنیت ثابت (fixed mindset) می‌گوید، که به شدت توانایی شما برای ایجاد تغییر به عنوان یک رهیار (کُوچ) را محدود می‌سازد. سطح پایین انتظار به ندرت منجر به رشد شده و اغلب هر دو طرف یک رابطه را به سمت ناامیدی و سرخوردگی سوق می‌دهد. شاید شما هم با کسی مواجه شده باشید که واقعاً نمی‌تواند پیشرفت کند، اما بیشتر اوقات مانع اصلی این باور است که این فرد نمی‌تواند پیشرفت کند.

گرفتار شدن در این تله، ساده است. بعد از کسب تجربه و دانش در حوزه‌ی کاری خودتان، شاید انجام دادن کارها ساده‌تر و سریع‌تر از کمک کردن به زیردستان برای ارتقاء تفکر انتقادی و مهارت‌های فنی یا سازمانی خودشان باشد. اما این یک راه حل کوتاه مدت است که به مشکلات بلند مدت ختم خواهد شد. اگر شما همواره در حال ایجاد پاسخ‌ها باشید، افراد در انتظار آنها پشت در اتاق شما صف می‌کشند.

تغییر ذهنیت
در نهایت باید بگویم که کمک گرفتن از ذهنیت رشد زمان کمتری از شما می‌گیرد؛ در این ذهنیت فرض بر آن است که افراد شما می‌توانند یاد بگیرند. اگر شما به موقع روی رهیاری (کوچینگ) و توسعه‌ی آنها سرمایه‌گذاری کنید، بعداً می‌توانید ثمره‌ی آن را برداشت کنید: آنها به تدریج مشکلات و مسائل روزمره‌ را به طور مستقل حل می‌کنند و شما وقت کافی برای تمرکز روی مسائل استراتژیک و پرورش رهبران بیشتر خواهید داشت.

تغییر به سوی ذهنیت رشد نیازمند تلاش است. من در کارگاه‌های رهیاری (کوچینگ) به مدیران و شرکت‌کنندگان می‌آموزم که ابتدای این مسیر می‌تواند دشوار باشد، اما وقتی تغییر صورت گرفت، شاهد پیامدهای بهتری خواهند بود.

یک مدیر R&D در یک شرکت تولیدی، کارمندی داشت که برای اجرای ارائه‌های صریح، دقیق و منظم با مشکل مواجه بود. وقتی کارمند درخواست یک نسخه‌ی پیش‌نویس داد، واکنش مدیر نوشتن چند نکته برای مرتب کردن اطلاعات و خلاصه کردن ارائه بود. اما همان لحظه به خودش آمد. کارمند را برای یک گفتگو صدا کرد و از او سوالات شفاف‌کننده پرسید: نکات مهمی که می‌خواهی آنها را انتقال بدهی کدامند؟ مخاطب تو از قبل چه چیزهایی را می‌داند؟ درک کدام نکات برای مخاطب دشوار است؟ اگر تو جای آنها بودی، آیا این ارائه کمکی به دستیابی به اهدافت می‌کرد؟ برای هم‌راستا کردن ارائه با آنچه سهامداران امید دارند به دست آوردند، چه کار می‌توانی بکنی؟ به این ترتیب، کارمند با انرژی تازه و تمرکز، دوباره سراغ کار برگشت و بدون تصحیح بیش از حد مدیر، ارائه‌ی خود را ارتقاء داد.

ذهنیت رشد می‌تواند حس ریسک را القاء کند چون شما (رهیار) را مجبور می‌سازد مهارت های خود را فراتر از یک تخصص موضوع‌محور گسترش دهید. شما به عنوان یک رهیار (کُوچ) باید سوال بپرسید و واقعاً بدون این که وسط حرف گوینده بپرید تا جوابی که فکر می‌کنید “درست” است را بگویید، گوش کنید. همچنین باید درباره عملکردی که انتظار دارید و جایگاهی کارمندتان در آن قرار دارد، صادق و روراست باشید تا مطمئن شوید که هر دوی شما توافق نظر دارید. در غیر این صورت، به وضعیت موجود قانع هستید، پس اصلاً چرا به خودتان زحمت رهیاری (کوچینگ) بدهید؟

تقویت مهارت‌های رهیاری (کوچینگ)
مهارت‌های کلیدی که پیش از کمک به یادگیری و رشد دیگران، خودتان باید آنها را یاد بگیرید، این‌ها هستند:

تطبیق تصمیم (نیت) و تاثیر
شما می‌توانید تاثیر یک کارمند روی سازمان را از طریق مشاهده‌ی عملکرد او و استفاده از معیارهای عملکرد مانند نظرسنجی‌های رضایتمندی و ارقام فروش، مورد ارزیابی قرار دهید. اما هیچ وقت نمی‌توانید از نیت دل او— نیروی محرک پشت رفتارش— باخبر شوید، مگر آن‌که آن را با شما در میان بگذارد.

وقتی کارمندان عملکرد ضعیفی دارند، معمولاً بین نیت و نتیجه یک شکاف وجود دارد و این منجر به سوءتفاهم جدی و ناامیدی می‌شود. رهیاری (کوچینگ) کارآمد آنان، شامل شفاف کردن نیت آنها است تا بتوانید این شکاف را از میان بردارید. چگونه؟ از آنها بپرسید می‌خواهند چه تاثیری از خود بر جای بگذارند؟ برای مثال، می‌توانید به یک نفر بگویید، “در جلسه‌ی فروش قبلی ساکت بودی، می‌توانیم درباره‌ی دلیل آن صحبت کنیم؟” احتمالاً شما و دیگران این سکوت او را به مقاومت یا عدم مشارکت تعبیر کرده باشید، اما شاید او فقط برای محقق شدن تغییر، از اظهار عقیده صرف نظر کرده چون می‌داند که در مباحثات گروهی حرف او مسلط است.
بعد از آن که سوال را پرسیدید با دقت به جواب گوش کنید. (به کادر “تاکتیک‌های گوش دادن فعال” مراجعه کنید.)

درباره‌ی رفتارهایی که شما را سردرگم یا متعجب کرده، صحبت کنید، خصوصاً رفتارهایی که با منظور و نیتی که او بیان می‌کند، سازگاری ندارند.

تاکتیک‌های گوش کردن فعال

توجه کنید: با سراپا گوش بودن با مخاطب خود رابطه برقرار کنید. با طرف مقابل تماس چشمی راحت داشته باشید و حالت بدن‌تان آزاد باشد (بالاتنه را جلو ندهید، پاها را روی هم نیندازید یا پشت میز ننشینید). واقعاً کنجکاو باشید. زمان و فرصت لازم برای فکرکردن و صحبت کردن را به مخاطب خود بدهید. از چیزهایی که حواس‌تان را پرت می‌کند، اجتناب کنید.

به سرنخ‌های غیرکلامی توجه کنید: به پیام‌های غیرکلامی و زبان بدنِ گوینده “گوش کنید”. آیا آهنگ کلام و حالت صورت، با آنچه گفته می‌شود هم‌خوانی دارد؟ اگر نه، درباره‌ی آنچه متوجه شده‌اید نظر داده و از کارمندتان بخواهید در این باره صحبت کند.

آنچه می‌شنوید را تایید کنید: نشان دهید که طرف مقابل را فهمیده‌اید: “متوجه آنچه می‌گویی هستم” یا “سراپا گوشم، لطفاً بیشتر توضیح بده”. این کار یعنی شما با دقت درحال گوش دادن هستید، نه این‌که با صحبت‌های او موافق هستید.

آنچه می‌بینید و می‌شنوید را بازتاب دهید: (مانند یک آینه) هیجانات طرف مقابل را بدون اعلام موافقت یا عدم موافقت بازتاب بدهید: “به نظر می‌رسد که درباره‌ی …. نگران هستی”. به این ترتیب گوینده ترغیب می‌شود احساسات خود را بیان کرده و عمیقاً درون خود را کنکاش کند.

آنچه می‌شنوید را نقل قول کنید: به صورت دوره‌ای ایده‌های اولیه را نقل قول کنید تا ببینید آیا نکات کلیدی را درست متوجه شده‌اید یا نه: “اگر درست متوجه شده باشم، ایده‌ی تو این است که …. آیا درست متوجه شدم؟ اگر نه لطفاً بیشتر توضیح بده”.

موضوعات کلیدی را به صورت خلاصه بازگو کنید: به صورت خلاصه دیدگاه طرف مقابل را بیان کنید تا نشان دهید به حرف‌های او گوش کرده‌اید و این که ببینید آیا درست متوجه شده‌اید یا نه: “به نظر می‌رسد که نگرانی اصلی تو این است که …” یا “ظاهراً نکات اصلی تو عبارتند از … درست است؟”

 

اگر به کارهای زیر مشغول باشید، اطلاعات حساس را به احتمال زیاد از دست خواهید داد:
• حرف زدن بیشتر از گوش کردن
• پیشنهاد دادن راه حل پیش از آن‌که کارمند فرصت صحبت کردن داشته باشد
• پریدن وسط صحبت
• فکر کردن درباره‌ی جمله‌ی بعدی خودتان به جای تمرکز کردن روی آن‌چه کارمند می‌گوید
• استفاده از زبان بدنی که نشان‌دهنده‌ی بی‌قراری یا حواس‌پرتی باشد: چک کردن ایمیل، جواب دادن به تماس‌های تلفنی، لم دادن روی صندلی
• گفتن این‌که شما در شرایط مشابه واکنش دیگری نشان می‌دادید

به عنوان یک قاعده‌ی سرانگشتی، بهتر است بیشتر از آنچه حرف می‌زنید، سوال بپرسید، نسبت این دو به هم باید چهار به یک باشد. اگر از این نسبت بالاتر بروید یعنی در حال تدریس هستید نه رهیاری (کوچینگ). با این‌که آموزش نقش مهمی در پیشرفت دیگران ایفا می‌کند اما محدود به چیزهایی است که شما می‌دانید. رهیاری (کوچینگ) یک فرصت تعاملی و دوسویه برای کشف و خلق راه حل‌هایی است که پیش‌تر ناشناخته بوده‌اند. (به کادر “تدریس در برابر رهیاری (کوچینگ)” مراجعه کنید.)

همیشه فرض را بر نیت مثبت بگذارید، حتی اگر رفتار نادرستی از کارمندتان دیده‌اید. افراد معمولاً نیت خوب دارند و اگر به آنها شک نداشته باشید، بیشتر درباره‌ی نیت خود صحبت کرده و از بازخورد استقبال می‌کنند.

تعصب‌های خود را بشناسید
گاهی اولویت‌های شما سر راه کشف نیت دیگران قرار می‌گیرند. شاید شما واکنشی تعصبی در مقابل تیپ شخصیتی خاصی داشته باشید یا برای درک آن دسته از همکاران‌تان که سبک کاری آنها متفاوت از سبک کاری شماست، دچار چالش باشید. تعصبات‌تان هر چه که باشند، شناسایی آنها به شما اجازه می‌دهد با پرس و جو درباره‌ی نیت دیگران به جای نتیجه‌گیری زود هنگام یا پُر کردن جاهای خالی، از آنها عبور کنید.

برای شناخت تعصبات خود از ناامیدی و سرخوردگی به عنوان راهنمای خود کمک بگیرید. به چیزهایی فکر کنید که در محل کار شما را عصبی و کلافه می‌کند و بعد از همکاران قابل اعتماد خود بخواهید به شما بازخورد بدهند. به نظر آنها (لولو) ترس‌های شما کدامند؟ نظرات آنها را با نظرات خودتان مقایسه کنید، شباهت‌ها و الگوها را بیابید.

تدریس در مقایسه با رهیاری (کوچینگ)
برای توسعه‌ی کارمندان، اول از همه باید بین تدریس و رهیاری (کوچینگ) انتخاب کنید. آیا با یک همکار بی‌تجربه کار می‌کنید یا کسی که می‌خواهد فوراً پیشرفت کند؟ در این صورت، شما می‌خواهید تدریس کنید و این یعنی نشان دادن یا گفتنِ این‌که او باید چه کار کند. در غیر این صورت، بهتر است سراغ رهیاری (کوچینگ) بروید— از او سوال بپرسید تا تفکر او تحریک شده و خودش مشکلات خودش را حل کند. به این ترتیب، کارمندتان به استقلال و اعتماد به نفس مورد نیاز برای رشد دست می‌یابد، حال چه بخواهد به استادی بیشتری در نقش خود دست یابد چه بخواهد مسوولیت‌های جدید برعهده بگیرد.

 

تدریس در مقایسه با رهیاری (کوچینگ)

برای توسعه‌ی کارمندان، اول از همه باید بین تدریس و رهیاری (کوچینگ) انتخاب کنید. آیا با یک همکار بی‌تجربه کار می‌کنید یا کسی که می‌خواهد فوراً پیشرفت کند؟ در این صورت، شما می‌خواهید تدریس کنید و این یعنی نشان دادن یا گفتنِ این‌که او باید چه کار کند. در غیر این صورت، بهتر است سراغ رهیاری (کوچینگ) بروید— از او سوال بپرسید تا تفکر او تحریک شده و خودش مشکلات خودش را حل کند. به این ترتیب، کارمندتان به استقلال و اعتماد به نفس مورد نیاز برای رشد دست می‌یابد، حال چه بخواهد به استادی بیشتری در نقش خود دست یابد چه بخواهد مسوولیت‌های جدید برعهده بگیرد.

رویکرد:

کاربرد برای:

مثال:

تدریس: یک رویکرد دستورالعملی

دستورالعمل و آموزش دادن داشتن کارمندی که در انجام یک وظیفه یا پروژه همراه شماست، مانند یک تماس فروش مشترک، به گونه‌ای که او با مشاهده‌ی شما یاد می‌گیرد

ارائه پاسخ

توضیح دادن استراتژی کسب و کار برای یک کارمند تازه کار

کوچینگ: یک رویکرد حمایتی

تشویق و ترغیب استقلال

اجازه دادن به شخصی برای یادگیری در حین انجام کار، حتی اگر به معنای ریسک بروز اشتباه باشد
عمل کردن به عنوان یک منبع تامین ارتباط‌های مفید، به گونه‌ای که کارمندتان بتواند از دیگران و نه فقط از شما، یاد بگیرد

 

طرز فکر کوچینگی

طرز فکر کوچینگی

 

این روش به یک مدیر کمک کرد تا گرایش خود برای جهش یک‌باره به اقدام عملی را به نسبت صرف زمان برای تعریف و همسوسازی فرایندها را بشناسد. او متوجه شد که وقتی افراد تیم به جای “انجام دادن کار” درباره‌ی “فرایند” صحبت می‌کنند، خیلی بی‌قرار می‌شود. وقتی از آنها خواست در این باره بازخورد بدهند، آنها توضیح دادند که بی‌قراری او آنها را کُند می‌کند (تنها چیزی که او اصلاً قصدش را نداشته) چون آنها اغلب مجبور می‌شدند برای شفاف کردن انتظارات با او، مجدداً به عقب برگردند. به این ترتیب، تاثیر او— و تاثیر تیم او— با نیت او هم‌خوانی نداشت. پس از آن با اجرای بهتر شفاف‌سازی انتظارات، او از نیمه‌ی راه با کارمندان همراه می‌شد. او همچنان آنها را ترغیب کرد تا در حین پیشروی کار، همراه‌سازی بیشتری ایجاد کنند تا با پایبندی بنده‌وار به برنامه و فرایند، فلج نشوند. با کاهش سطح کلی بی‌قراری و اضطراب، گروه نسبت به گذشته کارایی بهتری داشته و بیشتر از کار لذت بردند.

تطبیق مهارت‌های افراد با نیازهای تصویر بزرگ (هدف نهایی)
شما به عنوان یک رهیار (کُوچ) برای کارمندان خود، نباید فقط به خاطر خودشان به رشد آنها کمک کنید. شما همچنان باید توانایی آنها برای پشتیبانی از رسالت و اهداف شرکت را نیز تقویت کنید. یعنی با تطبیق صریح مهارت‌های آنها با نیازهای تصویر بزرگ، به آنها حس هدف‌مندی و تعلق خاطر خواهید داد که به آنها انگیزه برای رشد انگیزه خواهد داد. اگر به آنها توضیح دهید که چگونه ارتقا دادن مهارت‌های ارتباطی آنها، تیم را کارآمدتر خواهد کرد و یا به عنوان مثال میزان فروش را افزایش خواهد داد، آنها به احتمال زیاد به توسعه‌ی خود در آن حوزه به میزانی که شما آن را جدی میگیرید، اهمیت خواهند داد.

چطور می‌توانید در وصل کردن نقطه‌های میان مهارت‌های آنها و نیازهای سازمان بهتر عمل کنید؟ خبری از جادو و جنبل نیست: باز هم می‌توانید با سوال پرسیدن به دریای اطلاعات دست پیدا کنید. در کجا آنها احساس می‌کنند مهارت‌هایشان بهترین استفاده را دارد؟ چه چیزی آنها را درباره‌ی کارشان به هیجان می‌آورد؟ آنها در کدام قسمت‌ها مشکل دارند؟ دوست دارند چه کاری را بیشتر انجام دهند؟ چه کاری را کمتر؟ نظر آنها درباره‌ی سازگاری با اهداف سازمانی چیست؟

این مساله را شفاف کنید که شما به شکلی برابر به دنبال علاقمندی‌های آنها و شرکت هستید. آنها هم مشتاق خواهند بود به شما کمک کنند تا دریابید چطور می‌توانند به بهترین شکل ممکن به سازمان خدمت کنند و سازمان ( و شما) چگونه می‌تواند به بهترین شکل به آنها خدمت کند.

پرورش ذهنیت رشد (Growth Mind-set) به این معنی است که شما کاملاً هم‌راستا با کارمندان‌تان در حال یادگیری هستید. هر چه بیشتر رهیاری (کوچینگ) را تمرین کنید، مهارت‌های شما قوی‌تر می‌شوند، اما برای پیشرفت باید اهل کنجکاوی و عمل باشید تا صرفاً دفاعی ماندن. درباره‌ی نیت دیگران، تعصاب خود و جایگاه افراد در تصویر بزرگ سوال بپرسید. در مقابل وسوسه‌ی هدایت دیگران با توضیح این‌که خودتان کارها را چطور انجام می‌دهید، مقاومت کنید. کارمندان شما با کمک تشویق و نه بالای منبر رفتن، برای خودشان راه حل پیدا کرده و در جهت دستیابی به اهداف توسعه‌ای خود، پیشرفت‌های ماندگارتری خواهند داشت.

 

ترجمه: افشین محمد
منبع

دانلود فایل پی‌دی‌اف مقاله: طرز فکر خود را به سمت کوچینگ کارآمد هدایت کنید

درباره افشین محمد

کوچ‌ حرفه‌ای دارای مدرک مورد تایید فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF)
کارآفرین و صاحب کسب و کار با 16 سال سابقه
منتور کسب و کارهای نوپا
رهیار (كوچ) مدیران اجرایی
دانش‌آموخته دوره مدیریت اجرایی
کارشناسی ارشد طراحی کاربردی (دانشکده فنی دانشگاه تهران)
کارشناسی مهندسی مکانیک طراحی جامدات (دانشگاه صنعتی شریف)
مخترع و محقق
نویسنده و مترجم

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


CAPTCHA Image
Reload Image