کوچینگ یا پرسشگری

کوچینگ فقط پرسشگری نیست

یک باور اشتباه و البته رایج درباره کوچینگ وجود دارد. حتی با این که آموزش می‌دهیم که کوچینگ نیازمند طیف گسترده‌ای از مهارت‌هاست، اغلب افراد فقط به یک چیز اکتفا می‌کنند: طرح پرسش‌های قدرتمند.

به‌طورکلی، مدیران و رهبرانی که در تله این اشتباه گرفتار می‌شوند بر این باورند که وقتی کوچ می‌کنند (مدیر در نقش کوچ) نمی‌توانند دیدگاه‌های خود را نیز مطرح کنند. این تعریف محدود کننده، می‌تواند برای مدیرانی که در حال یادگیری کُوچ کردن افرادشان هستند به یک سد غیرقابل عبور تبدیل شود.

بیشتر اوقات مدیرکُوچ‌ها، در تلاش برای اجتناب از بیان و به اشتراک‌گذاری بی‌درنگ دیدگاه‌هایشان در برگرداندنِ دیدگاه‌ها و نظرات‌شان به شکل پرسش مهارت پیدا می‌کنند (به‌عنوان مثال، “آیا توجه کرده‌اید که …؟ “اگر چنین کنید …؟”). اما کوچینگ فقط در سوال پرسیدن خلاصه نمی‌شود. درحالی‌که رهبران و مدیران بیشتری به‌دنبال تقویت مهارتهای کوچینگ خود هستند، خیلی مهم است که دیدگاه خود از کوچینگ را هم گسترش دهیم.

کوچینگ چیست؟

فدراسیون بین المللی کُوچینگ ۱۱ شایستگی اساسی کوچینگ را معرفی کرده، که بسیاری از آنها علاوه بر کوچ‌های مستقل، برای مدیرانی هم که قصد کُوچ کردن افرادشان را دارند، قابل استفاده است. علاوه بر “پرسشگری قدرتمند”، مدیرکُوچ‌ها باید بیاموزند که فعالانه سئوال بپرسند و به‌طور مستقیم ارتباط برقرار کنند؛ آگاهی ایجاد کنند؛ اقدامات را طراحی کنند؛ اهداف را دنبال کنند و مسوولیت‌پذیری را گسترش دهند. همه این‌ها از طریق گفت‌ و ‌شنود— از طریق گفتگو کردن و نه فقط محدود به طرح پرسش— انجام می‌شوند.

اگر یک قدم به عقب گذاشته و گفت‌وشنودهای کوچینگی عالی را مشاهده کنیم، کم‌کم متوجه می‌شویم که مدیرکُوچ‌ها در گفت‌وشنود دو “اقدام” اولیه انجام می‌دهند:

  • آنها سئوالات خوب می‌پرسند (تا تفکر را تحریک کنند، شفاف‌سازی کنند و کنکاش کنند)، و
  • مشاهدات خود را به اشتراک می‌گذارند، شامل بازخورد، دیدگاه، ایده‌ها و روش‌های پیشرفت.

 به‌ بیان ساده‌تر، اشتراک‌گذاری و طرح مشاهدات همان یین و ینگِ (yin to the yang) پرسش‌های کوچینگی است. اما جزئیات هم اهمیت دارند: درست همان‌طور‌که کُوچ‌ها باید بیاموزند  به شکل باز و غیرهدایت‌گر سئوال بپرسند همچنین باید یاد بگیرند که مشاهدات پایانِ باز خود را نیز مطرح کنند.

اشتراک‌گذاری مشاهدات

همان ویژگی‌هایی که یک پرسش را دارای پایانِ باز می‌‌کند یک مشاهده پایانِ باز را هم می‌سازند. گفتنِ چیزی به شکل پایان باز به گونه‌ای است که دریافت‌کننده باید درباره دیدگاه‌ها، احساسات و شهود خود تأمل کند تا یک پاسخ معنادار و منسجم بسازد. وقتی مشاهدات پایان باز خود را مطرح می‌کنید (درست مانند طرح سئوالات پایان باز)، فردی‌که او را کُوچ می‌کنید دعوت به تفکر و تأمل گسترده می‌شود. به‌عبارت دیگر، مشاهدات پایان باز منجر به کنکاش در چشم اندازهای مختلف می‌شوند.

سه روش برای اشتراک گذاری و طرح مشاهدات پایان باز

۱٫ پیشنهاد در مقابل تحمیل:

بهتر است مشاهدات خود را مانند یک پیشنهاد بدانید و این یعنی کاملاً آمادگی دارید که پیشنهادتان رد شود. با این رویکرد، مالکیت و مسوولیت پذیرش یا رد این مشاهده را برعهده فردی می‌گذارید که او را کُوچ می‌کنید. در اینجا چند روش معرفی شده‌اند که با کمک آنها می‌توانید مشاهدات خود را به شکل پیشنهاد مطرح کنید.

  • “آیا تمایل دارید نقطه نظر من درباره این موقعیت را بدانید؟”
  • من دیدگاهی دارم که مایلم در میان بگذارم، البته اگر شما از آن استقبال می‌کنید.”
  • آیا کمکی می‌کند اگر من اندکی از چیزی که در کار با آن تیم یاد گرفته‌ام را با شما در میان بگذارم؟”

توجه کنید که در همه مثال‌های بالا، پیشنهاد باید با یک مکث استراتژیک بعد از طرح پیشنهاد همراه باشد، تا ببینید طرف مقابل چگونه واکنش نشان می‌دهد. اگر پاسخ منفی بود (با توجه به واژه‌ها، آهنگ کلام یا زبان بدن) بهتر است پیشنهاد و مشاهداتان را بازگو نکنید. وقتی فرد آماده شنیدن آن باشد تأثیر بیشتری بر جای خواهد گذاشت.

۲٫ تفکیک واقعیت از ارزیابی:

وقتی  مشاهدات خود را در میان می‌گذارید بیان این‌که آیا درحال طرح واقعیت قابل اثبات هستید (یعنی همه افراد دنیا آن‌را به یک شکل می‌بینند) یا این‌که در حال بیان تفسیر خودتان (یا شخص دیگری) می‌باشید. دراین میان توجه به این نکته که ذهن، تجارب ما را به‌سرعت تفسیر می‌کند نیز حائز اهمیت است، اغلبِ مشاهدات ما تفسیر هستند. در هنگام کوچینگ طرح و اشتراک‌گذاری واقعیت‌ها و تفسیرها به یک اندازه مهم هستند. با این‌حال، وقتی تفسیر خود را مطرح می‌کنید خیلی مهم است که در را به روی دیگران نیز باز بگذارید تا تفسیرهای متفاوتی ارائه دهند، و به این شکل گفت و شنود درباره دیدگاه‌های متفاوت از یک رویداد امکان‌پذیر می‌شود.

واقعیت تفسیرهای مطرح شده به عنوان واقعیت تفسیرهای مطرح شده به عنوان برداشت شخصی
سه نفر ۱۰ تا ۱۵ دقیقه بعد از آغاز جلسه وارد جلسه شدند. این جلسه برای آنها اولویت ندارد.افراد حاضر در این جلسه به هم احترام نمی‌گذارند.زمان جلسه به‌هیچ عنوان مناسب نیست.     این موجب می‌شود، من فکر کنم که این جلسه برای آنها اولویت ندارد.این موجب می‌شود، من فکر کنم که افراد به زمان دیگران احترام نمی‌گذارند.این واقعیت که هر سه نفر به‌طور معمول دیر می‌رسند باعث می‌شود، با خودم فکر کنم که آیا زمان مناسب‌تری برای ملاقات ما وجود دارد یا نه.

در مثال بالا، توجه کنید که چگونه تفسیرهایی که آشکارا به‌عنوان تفسیر مطرح شده‌اند فضا را برای دیگران هم باز می‌گذارند تا ارزیابی خود از موقعیت را نیز مطرح کنند حتی اگر متفاوت باشد.

۳٫ بستر مناسب را فراهم کنید:

وقتی مشاهده یا برداشتی را که  می‌خواهید مطرح کنید از نوعی است که شنیدن آن دشوار است (به‌عنوان مثال، بازخورد سازنده)، بهتر است ابتدا بستر مناسب را آماده کنید. برای مثال، بیان این که چرا احساس می‌کنید طرح مشاهده‌تان مهم است می‌تواند حسن نیت شما را نشان دهد، حتی اگر نگران باشید که خودِ پیام می تواند ناراحت کننده باشد.

موقعیت ایجاد بستر بیان مشاهدات
جو از دو سال پیش درخواست ارتقاء شغلی داده است. در حالی‌که که او در سطح فعلی عملکرد خوبی دارد، رهبران او نگران هستند که از مهارت های لازم برای موفقیت در سطح بعدی برخوردار نباشد. “جو، می‌دانم که خیلی علاقمند هستید در این شرکت به سطح بالاتری ارتقاء پیدا کنید. من عمیقاً به فکر شما هستم و دوست دارم موفقیت شما را ببینم. نمی‌دانم چطور باید بگویم، اما نمی‌خواهم که ناراحتی و مشکل من سد راه حرفه شغلی شما شود”. “من نگران هستم که شما تا حد زیادی به تخصص خود در رهبری تیم تکیه دارید. در سطح بعدی باید افرادی را رهبری کنید که در حوزه های تخصصی مربوطه خود اطلاعات بیشتری از شما دارند.

ترکیب مشاهدات با پرسش‌ها

همانطور که قیاس یین-یانگ می‌گوید، مشاهدات و پرسش‌ها دست در دست هم پیش می‌روند. پرسش‌ها در بیشتر اوقات مشاهدات را ایجاد می‌کنند، و مشاهدات نیز پرسش‌ها را. به مثال‌های مختلفی که در بالا آمده توجه کنید. برای هر گفت‌وشنود تعداد زیادی پرسش‌های پایان باز وجود دارد که خیلی ساده در پی آنها مطرح می‌شوند.

دفعه بعدی که کُوچ می‌کنید و واقعاً تمایل دارید پیشنهادی بدهید، به این نکته توجه کنید آیا طرح پیشنهادی‌تان به شکل یک مشاهده بهتر از پنهان کردنِ آن به‌عنوان یک پرسش عمل می‌کند یا خیر.

ترجمه: حسین گایینی

منبع

یادگیری تجربی

اصالت تجربه

هنر تسهیلگری

یک تجربه ناموفق بسیار ارزشمند‌تر از بی‌تجربگی است. قدم اول در یادگیری از خود؛ در بستر و شرایط موجود، ورود به فضای ترسناک و سرشار از ابهام تجربه جدید است. مغز ما از این فضای جدید ناخرسند است زیرا لازم است مسیرهای عصبی جدید بسازد و با سطح انرژی بالا، ورودی‌ها و اقدامات را تحلیل کند. احتمال دارد با حس ناخوشایند بی‌کفایتی یا نابلدی مواجه شویم که این مسأله ما را بیش از پیش هراسان و مضطرب می‌کند. در این مرحله مقاومت ذهن برای اقدام بسیار طبیعی است و به همین سبب ذهن در ایجاد و یافتن انواع بهانه‌های واقعی و موهوم، خلاقیت بسیاری از خود نشان می‌دهد.

جسارت خلق یک تجربه جدید به اندازه رسیدن به آنچه هدف غایی و نهایی ماست، ارزش دارد؛ زیرا اگر آن یک قدم اول را برنداریم، هیچ راه جدیدی خلق نمی‌شود.

حال بیایید این مفهوم انتزاعی را وارد بسترهای مختلف کنیم. فرض کنید فرزند شما برای اولین بار در حال تلاش برای راه رفتن است و ناگهان زمین می‌خورد. شما از این تجربه شکست ناخرسند می‌شوید و تلاش می‌کنید او دیگر شکستی را در این زمینه تجربه نکند و مانع راه رفتن او می‌شوید، چرا که تکرار دوباره تجربه ممکن است به افتادن مجدد ختم شود که امری طبیعی و بدیهی است.

زمین خوردن، برای یادگیری راه رفتن، طبیعی و امری ناگزیر است. خوشبختانه امکان متوقف کردن فرزند نوپا برای شما وجود ندارد، ضمن آن‌که عدم موفقیت یک کودک برای پدر و مادر امری ناخوشایند است.

اگر والدین از به زمین افتادن فرزندان خود ترس داشته باشند، سرعت یادگیری او را مختل و کُند می‌کنند. هرچند که آنها بهانه خوبی هم در دست دارند از جمله این‌که امکان دارد بچه آسیبی ببیند و هنوز آماده راه رفتن نیست. یادگیری از خود همیشه راه سریع‌تر و کارآمدتری است، موضوع اصلی تعداد شکست‌ها و زمین خوردن‌ها نیست، بلکه مهم‌تر فراهم کردن بستری برای آسیب کمتر و تشویق متناسب برای یادگیری سریع‌تر می‌باشد.

این تصور که می‌توان با بیان یک تجربه، یادگیری را در دیگران سرعت بخشید یک خطای شناختی ذهن است و چون بیان کردن و توصیه کردن، مغز را غرق در لذت می‌کند؛ مغز ما به اشتباه ارزش زیادی برای سخنرانی کردن‌هایمان قائل می‌گردد که این نیز منجر به یک خطای شخصی و شناختی می‌گردد.

تسهیل‌گری فرآیندی است که نتایج فرای تصوری در این میان دارد. مانند پدر و مادری که فضا را امن می‌کنند و فرزند نوپا را به حرکت بیشتر تشویق می‌کنند و او را آزاد می‌گذارند که با سرعت ایده‌آل خود بیاموزد و پیش برود.

در بسترهای دیگر نیز این امر صادق است. اگر کارمند شما به مسأله‌ای وارد نیست یا چیزی را بلد نیست، گفتن شما در اکثر مواقع بی‌فایده است، دست کم تا زمانی که او دارای تجربه‌ای شخصی نباشد، حتی در صورت تمایل هم یادگیری زیادی از بیان و توصیه شما نخواهد داشت. او بیشتر از آنچه از شما بیاموزد از خودش یاد می‌گیرد و بیشتر فضایی برای تجربه کردن و تسهیل‌گری نیاز دارد، نه یک والد منتقد که او را زیر ذره‌بین بگیرد و مدام خطاهای او را یادآوری کند و حس بی‌کفایتی به او منتقل کند.

پذیرش این موضوع که چه بسا کارمندی بی‌تجربه در صورت ایجاد بستر مناسب، کاری را بسیار هوشمندانه‌تر و موفق‌تر از مدیر یا افراد باتجربه‌تر انجام دهد، نیاز به ایجاد ذهنیتی رو به رشد و گشودگی بالا دارد. مسأله اینجا خاموش کردن پیش‌فرض‌های محدودکننده و ناخوشایندی است که بر روی او فشاری نامرئی وارد می‌کند و اشتیاق و حس کفایت و خودمختاری او را از بین می‌برد.

گاهی یک مدیر با این پیش‌فرض که تمایل دارد مانع اشتباه کارمند خود شود، در واقع مانع یادگیری او از خود می‌شود. یک تجربه ناموفق بسیار مؤثرتر از بی‌تجربگی است، چون یک فضای مشترک برای تعامل و گفت و شنود می‌سازد. کسی که هیچ تجربه‌ای ندارد، در واقع در ذهنش انتزاع و ذهنیتی درباره آنچه‌که از تجربه دیگران می‌شنود ندارد؛ پس امکان جذب تجربیات بیان شده توسط فرد باتجربه‌تر را هم پیدا نخواهد کرد. در این میان، تجربه ارزش بسیار والایی دارد اما همان‌طور که می‌دانیم با بیان کردن یا توصیه کردن، امکان انتقال تجربه را نداریم، چه بسا با بیان دیدگاه خود، ذهن آماده سایرین را با پیش‌فرض‌های خود محدود کنیم و ناخودآگاه جلوی ایجاد ذهنیت و فرصت و یادگیری جدید را بگیریم.

پس تسهیل‌گری برای ورود افراد به تجربیات جدید، ارزشمند و کمک‌کننده است.

بسیاری از افراد در فضای مهارت‌آموزی کیفکو وارد می‌شوند و فارغ از نوع سازمان‌شان حرف مشترکی می‌زنند، آن‌ها می‌گویند بازخورد در بستر کاری ما، برای رییس ما یا در سازمان ما کار نمی‌کند و اجرایی نیست. این می‌تواند یک پیش‌فرض و یک خطای شناختی یا یک مانع خودساخته مغزی باشد. به این مفهوم که اجازه ندهد فرد گوینده عاملیت و مسوولیت خود را برای بیان اصولی و مؤثر آنچه که می‌بیند و بر او تأثیر می‌گذارد را بپذیرد.

وقتی این مبحث باز می‌شود، ذهن گوینده مدعی می‌شود که همه راه‌های ممکن را تجربه کرده و اکنون حس ناامیدی و یأس دارد. ناامیدی احساس واقعی گوینده است، وقتی ما تصور کنیم نقش اثرگذاری نداریم، طبیعی است که چنین احساساتی داشته باشیم اما در واقع نکته اصلی این‌است که ماندن با چنین احساسات و هیجاناتی چیزی را در دنیای بیرون ما تغییر نخواهد داد. آن‌چه که ما در پذیرش و قبول مسوولیت و عاملیت خود یاد می‌گیریم این است که می‌توانیم بازخورد ‌دهیم یا روش اقدام خود را تغییر را ‌دهیم تا برای کسب تجربیات جدید متوقف نشویم، حتی زمانی‌ هم که تصمیم می‌گیریم محیط خود را ترک کنیم نیز درحال ورود به یک  تجربه جدید هستیم.

ماندن در موقعیت هیجانات منفی، مانع تجربیات جدید و اقدامات خلاقانه در ما می‌شود و این مسأله به دلیل ترس و ابهام در ورای تصمیمی سخت، طبیعی است اما کارآمد نیست. هنر تسهیل‌گری و کوچینگ در ایجاد آگاهی و اقدام در این زمینه می‌تواند بسیار مؤثر و کاربردی باشد.

نویسنده: افشین محمد

حل مشکل و مسئله

تکنیک CATWOE؛ یک روش حل مسئله

نحوه تعریف یک مسئله یا مشکل بزرگ

CATWOE به شما کمک می‌کند تا قبل از اینکه شروع به حرکت نمایید، ابتدا خوب نگاه کنید.

وقتی با یک مشکل بزرگ در کسب و کارتان رو‌به رو می‌شوید، چه‌کاری انجام می‌دهید؟ به‌عنوان مثال اگر نرخ نگه‌داشت کارکنانتان کم باشد، چه‌کاری انجام می‌دهید و آیا می‌خواهید دلیل آن را بدانید؟

گام اول شما ممکن است اجرای تکنیک طوفان فکری برای یافتن دلایل مشکل و به‌کارگیری طیف وسیعی از مهارت‌های مختلف حل مسئله برای حل آن‌ها باشد. اما اگر بر روی یک مشکلِ اشتباه، متمرکز باشید و یا فقط به یک نشانه و علامت از یک مشکلِ بزرگ نگاه کنید چه؟ یا با تمرکز بر روی یک جنبه خاص، به‌دنبال سایر مسائل بالقوه باشید چه؟ در این مواقع ممکن است از مشکل اصلی منحرف شوید که این امر می‌تواند بسیار جدی‌تر از مشکل شما باشد. این همان‌جایی است که CATWOE می‌تواند به شما کمک کند.

درک و شناختن CATWOE

در دهه ۱۹۶۰ پیتر چاکلند، استاد مهندسی سیستم‌ها، یک روش حل مسئله به‌نام روش شناسایی سیستم‌های نرم (SSM) “Soft Systems Methodology” را ارائه داد که این روش به‌دنبال اعمال اصول سیستم‌ها در کسب و کار و سایر مشکلاتِ “نرم” است.

SSM، فعالیت‌ها یا کسب و کار را به‌عنوان یک سیستم، تصور و بررسی می‌نماید که ماهیت آن در یک “تعریف پایه” “Root Definition” نهفته است.

در سال ۱۹۷۵، دیوید اسمیت، یک محقق در دپارتمان چاکلند، مشاهده کرد که SSM در هنگامی‌که تعریف پایه شامل عناصر خاصی باشد، موفق‌تر است. این عناصر با کلمه اختصاری CATWOE نشان داده می‌شوند که مردم، فرآیندها و محیط را شناسایی می‌کنند و به تجزیه و تحلیل وضعیت، مسئله یا مشکلی که وجود دارد، کمک می‌کنند.

CATWOE مخفف کلمات ذیل است:

مشتریان
Customers
چه کسانی هستند و این مسئله چگونه بر آنها تأثیرمی­گذارد؟
بازیگران
Actors
چه کسی دراین وضعیت دخیل ودرگیراست؟ چه کسی دراجرای راه­حل­ها دخالت خواهد داشت؟ و موفقیت آنها چه تأثیری خواهد داشت؟
فرآیند تحول
Transformation Process
چه فرآیند­ها یا سیستم‌­هایی تحت تأثیر این مسئله قراردارند؟
چشم‌انداز جهانی
World View
تصویر بزرگ چیست؟ و تأثیرات گسترده­تر این مسئله چیست؟
مالک
Owner
چه کسانی مالک و مسئول فرآیند یا وضعیتی هستند که مورد بررسی شما قرار دارد؟ و چه نقشی در حل آن بازی خواهند کرد؟
الزامات محیطی
Environmental
Constraints
چه محدودیت­ها و الزاماتی بر راه‌­حل و موفقیت آن مسئله تأثیر خواهند گذاشت؟

هنگامی­که به تمام این شش عنصر نگاه می‌­کنید و از منظرهمه این عناصر، به وضعیت پیش­آمده می­‌نگرید، تفکرشما فراتر از مسئله‌­ای خواهد بود که مستقیماً در مقابل شما قراردارد. با استفاده از CATWOE، خروجی طوفان فکری و حل­ مشکل شما بسیار جامع­‌تراست، زیرا شما مسئله را از منظر این شش عنصر بسیار متفاوت بررسی کرده­‌اید.

استفاده از CATWOE

قبل ازاینکه سعی کنید یک مشکل مهم را حل کنید، از چک لیست CATWOE برای طوفان فکری افراد مختلف و عناصری که تحت تأثیر قراردارند، استفاده کنید.

با در نظر گرفتن مثال کم بودن نرخ نگه‌داشت کارکنان که در ابتدای این مقاله ذکر کردیم، ذهن شما را به ­تفکر درباره دلایل اتفاق افتادن این امر و کشف راه حل­‌ها سوق دادیم، اما با استفاده از CATWOE تفکر شما به طور کلی درمورد وضعیت پیش آمده، گسترده‌­تر می­‌شود.

گام اول

آنچه‌که درمورد آن فکر می­‌کنید را تعریف کنید. به یاد داشته باشید، این یک بیان مسئله نیست؛ این فقط یک بیانیه است که وضعیت را توصیف می­‌کند و توضیح می­‌دهد.

به‌عنوان مثال؛

“فکر کردن درباره راه­‌هایی برای بهبود نرخ نگه‌داشت کارکنان”

گام دوم

ایده‌­های طوفان فکری در مورد عناصر مختلف  CATWOE:

مشتریان Customers چه کسانی خدمت می­‌کنند و با چه مشکلاتی روبه‌­رو هستند؟
سازمان به‌عنوان یک کل: بهره‌وری کمتر، زیرا تعداد افراد کافی نیست. هزینه­‌های بالای بازآموزی. هزینه‌­های بالای از دست دادن مشتریان.
تیم‌­ها یا کارکنان: کار بیشتر با تعداد زیادی پست بلاتصدی. استرس به‌دلیل افزایش حجم کار. پایین بودن روحیه با ترک خدمت زیاد.
مشتریان سازمان: تولید پایین و کارکنان بی‌­تجربه برکیفیت و عرضه، تأثیر می­‌گذارند. سطوح بالاتری از نارضایتی.
بازیگران Actors چه‌کسی راه‌­حل را اجرا خواهد کرد؟
دپارتمان منابع انسانی: باید به تکنیک­های استخدام نگاه شود.باید به سیستم‌­های داخلی که ممکن است بر نرخ ترک خدمت کارکنان تأثیر بگذارد، نگاه شود.
کل سازمان: باید به نحوه برخورد و رفتار با کارکنان نگاه شود. چگونه کارکنان آموزش می­‌بینند و پشتیبانی می‌­شوند؟ چگونه می­‌توانیم افراد را خوشحال نگه داریم؟
اثرات: کارکردن زیاد برای هر کسی، ممکن است باعث تغییرات فرهنگی شود.
فرآیند تحول و دگرگونی Transformation Process چه‌چیزی آسیب دیده یا تحت تأثیر قرارگرفته است؟ سیستم استخدام و انتخاب کارکنان از جمله کارمندیابی، بازبینی رزومه، مصاحبه، آزمونِ بررسی مراجع.
سایر سیستم ها: ارزیابی عملکرد پاداش و قدردانی، آموزش وتوسعه، نظارت ومربی­‌گری
چشم انداز جهانی World View تصویر بزرگتر چیست؟ آیا فرهنگ شرکت ما، برای افراد برانگیزاننده و محرک است؟ آیا ما کارکنان نامناسب را استخدام می­‌کنیم؟ آیا ما کارکنان درستی را جذب می­‌کنیم؟ آیا افراد احساس می­‌کنند که آنها – یا ما – نقش مثبتی در جهان دارند؟
مالک Owner چه کسی مسئولیت این فرآیند را به­ عهده دارد؟ مدیران در سراسر بخش منابع انسانی سازمان. فرد باید ازمقاومت در برابر تغییرات آگاهی داشته باشد. همچنین باید ارزش مادی ومعنوی (پول و رضایت) را بیان نماید.
الزامات محیطی Environmental Constraints چه محدودیت­‌هایی را باید مدنظر قراردهید؟ فرهنگی که سنتی و مقاوم در برابر تغییر است. زمان و پول – ما به هر دو نیاز داریم.بازار کارکنان – پیدا کردن کارکنان سخت است.

گام سوم

پاسخ‌­هایتان به سوالات CATWOE را تجزیه و تحلیل کنید. به‌دنبال فرآیندهای اصلی که بیشترین تأثیر را درمورد موضوع مورد بررسی شما دارند، باشید. در مثال بالا، مواردی که احتمالاً بیشترین تأثیر را در این موضوع دارند عبارتند از:

فرهنگ سازمانی و آموزش کارکنان.

گام چهارم

مشکلاتی که می‌­توانید شناسایی کنید را ازاین فرآیندها جدا نمایید و سپس فرآیند حل مسئله را آغازکنید. توجه داشته باشید که احتمالاً مشکلات بیشتر و ریشه‌­ای‌­تری ازآنچه­ که با آن شروع کرده‌­اید، وجود دارد. به‌عنوان مثال:

فرهنگ سازمانی شرکت ما مردم­‌گرا نیست و افراد جدید یا غرق می‌­شوند و یا شنا می­‌کنند (یعنی حیات و ممات یا فنا و بقا به‌عهده خودشان است).

هیچ آموزش هدف داری وجود ندارد.

پاداش‌­هایی که ما ارائه می­‌دهیم برانگیزاننده و جذاب نیستند.

نکات کلیدی

CATWOE یک روش برای گسترش تفکر شما درباره یک مشکل یا وضعیتی است که هیچ اطلاعاتی درباره حل کردن آن مشکل ندارید.

با تجزیه و تحلیل عوامل CATWOE (مشتریان، بازیگران، فرآیند تحول و دگرگونی، چشم‌­انداز جهانی، مالک، الزامات محیطی) که بر مسئله مورد نظر تأثیر می­گذارند، دیدگاه و تفکر خود را گسترده‌­تر می­‌کنید و می­‌توانید مسئله را از بسیاری جهات بررسی نمایید.

این یک ابزارعالی است، مخصوصاً وقتی که ابتدا می­‌خواهید در مورد یک مشکل فکر کنید یا سعی کنید راه­‌حلی برای آن پیدا نمایید.

مترجم: ناهید بوداغی

منبع اصلی، نامشخص است. اگر ازمنبع اطلاع دارید، لطفا با customer.helpdesk@mindtools.com ارتباط برقرار نمایید.

آنالیز علت ریشه مشکل(RCA)

بررسی دلایل ریشه‌ای یک مشکل

ردیابی یک مشکل برای یافتن دلایل، سرچشمه‌ها و راه‌حل‌های آن

در پزشکی، بین درمان علائم بیماری و درمان واقعی و ریشه‌ای آن بیماری تفاوت وجود دارد. برای مثال، یک مچ‌ِدست شکسته واقعاً دردناک است! اما مسکن تنها علائم درد را از بین می‌برد و شکستگی بر سر جای خود باقی است. شما برای درمان صحیح مچ‌ِدست خود و ترمیم استخوان‌های آسیب‌دیده، به رمان متناسب و زمان کافی نیاز دارید.

اما زمانی که مشکلی در محل کارتان به‌وجود می‌آید چه می‌کنید؟ آیا مستقیماً و بی‌درنگ اقدام می‌کنید و علائم درد را درمان می‌کنید یا این که تأمل می‌کنید تا متوجه شوید که آیا مشکل عمیق‌تری وجود دارد که به توجه شما نیاز داشته باشد؟ اگر فقط نشانه‌ها را رفع کنید، یعنی آنچه را که در ظاهر (سطح ماجرا) می‌بینید را حل نمائید، مشکل قطعاً بازگشت خواهد داشت و نیاز به درمانِ دوباره و دوباره پیدا خواهد کرد.

روش “تجزیه و تحلیل ریشه مشکل” را یاد بگیرید تا مشکلات را راحت‌تر حل کنید. هرچند اگر شما نگاه دقیق‌تری برای فهمیدن ریشه مشکل داشته باشید، می‌توانید سیستم‌های زیربنایی و فرآیندها را اصلاح کنید تا مشکل به خوبی برطرف شود.

ادامه مطلب …
ارتباط بهتر مدیر با کارمند

۹ اشتباه مدیران که باعث استعفای کارمندان خوب می‌شود

خیلی جالب است که چند وقت یک‌بار از مدیرانتان می‌شنوید که درباره استعفای بهترین کارمندانشان شکایت می‌کنند، و واقعاً هم حق دارند— به‌ندرت پیش می‌آید که چیزی به اندازه استعفای کارمندان خوب پرهزینه و مختل کننده باشد.

مدیران در این شرایط سخت با فرافکنی، جابجایی کارمندانشان را تقصیر زمین و زمان می‌اندازند اما اصلی‌ترین مسئله را فراموش می‌کنند: افراد شغل هایشان را ترک نمی‌کنند؛ آنها مدیرانشان را ترک می‌کنند.

موضوع ناراحت کننده اینجاست که به سادگی می‌توان مانع این‌کار شد. تنها چیزی که لازم است یک چشم‌انداز نو و کمی تلاش از سوی مدیر است. ادامه مطلب …

کوچینگ-یا-مربی-گری؟

آیا کوچینگ همان مربیگری است؟

احتمالاً شما هم این عبارت معروف را شنیده‌اید که می‌گوید: انسان، حیوان ناطق است. از این منظر تنها تفاوت انسان با حیوان، کلام است. البته شاید بتوان از سایر دیدگاه‌ها نیز به مسأله تفاوت انسان و حیوان نگاه کرد اما ناطق بودن بشر و به عبارت دیگر “کلام” او در هر منظری نقش بنیادی دارد. چرا؟ چون هر فکر و احساسی در وجود ما بدون این ابزار، یعنی کلام، امکان انتقال به دیگری را ندارد و حتی از آن مهم‌تر بدون کلام، ما امکان ارتباط با خودمان را هم نداریم. کلام به‌همراه بخش انتزاعی مغز ما ایجاد شده و راهی برای حمل انتزاع از ذهنی به ذهن دیگر است. به همین سبب استفاده درست از ابزار کلام، نقشی بزرگ در زندگی حرفه‌ای و شخصی ما بازی می‌کند.

ادامه مطلب …
تغییر-باور

تغییر یک باور

فرایند تغییر یک باور

با وجود تمام هوشمندی روشنفکرانه و آموزش‌های‌مان، ممکن است فکر کنید که تغییر یک باور، ساده خواهد بود. ولی اگر این تغییر آسان بود ما می‌توانستیم به سرعت فکرمان را تغییر دهیم بدون آن‌که آن‌ها دوباره سر و کله‌شان پیدا شود؛ اما این اتفاق نمی‌افتد. با این‌حال گاهی‌ اوقات یک فکر یا یک باور به‌ سرعت تغییر می‌کند. شاید بعضی از باورها به‌ آسانی تغییرکنند و بعضی دیگر سخت‌تر. چرا این‌گونه است؟ آیا بعضی از باورها می‌توانند مانند یک سری پیچ و مهره  چپ‌گرد باشند و بعضی دیگر راست‌گرد؟ بیشتر آن‌ها برای تغییر نیاز به یک چرخش مثل هم دارند،  اما باورهای خاصی هستند که برای تغییر نیاز به یک جهت چرخش متفاوت دارند. من بیش از ۲۰ سال است که بر روی تغییر باورها تمرکز دارم. ابتدا با خودم شروع کردم و سپس افراد دیگر را برای تغییر باورهای ناکارآمد‌شان کوچ کردم.
ادامه مطلب …

managerascoach

اغلب مدیران نمی‌دانند چطور کُوچ کنند

آیا شما در کوچ کردن کارمندان‌تان موفق هستید؟ در سال‌هایی که درباره این موضوع روی شرکت‌ها مطالعه و کار می‌کردیم متوجه شدیم که وقتی بسیاری از مدیران اجرایی به این سوال پاسخ مثبت می‌دهند، در واقع اطلاعاتی برای پاسخ به این پرسش ندارند. چرا؟ یک دلیل آن این است که آنها تصور می‌کنند زمانی کوچ می‌کنند که در واقع به کارمندان‌شان می‌گویند چه کار کنند!

بنابه گفته “سِر جان وایتمور” یکی از افراد برجسته در حوزه کوچینگ مدیران اجرایی، تعریف کوچینگ عبارتست از “آزاد کردن پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد آنها. به این ترتیب، به جای آموزش دادن به آنها کمک می‌کنید که یاد بگیرند”. اگر کوچینگ درست انجام شود به مشارکت و تعهد کارمندان هم کمک می‌کند؛ معمولاً اگر تخصص خود را در یک موقعیت پیاده کنید انگیزه بیشتری می‌گیرید تا این که صرفاً به شما گفته شود باید چه کار کنید. ادامه مطلب …

عادات بد - رفتار نامناسب

شکستن عادت‌های بد، غلبه بر رفتارهای منفی

نحوه ترک عادت‌های بدتان را یاد بگیرید

“ارزش خالص شما در جهان، معمولاً با آن­چه که پس از ترک عادت‌های بد از شما باقی می­‌ماند، تعیین می­‌شود”

بنجامین فرانکلین، مخترع و سیاستمدار آمریکایی

آیا عادت‌های بدی دارید که به­ کار یا مسیر شغلی شما آسیب می‌­رسانند؟ مثلاً ممکن است در حین حضور در جلسات یا هنگام مراجعه مشتری، ایمیل­‌تان را بررسی کنید، یا زمانی­‌که قرار است بر کار خود تمرکز کنید، به تماس تلفنی شخصی خود بپردازید. شما حتی ممکن است دارای عادت‌هایی مثل تماشای بیش‌ازحد تلویزیون و یا استفاده بی‌ش­از حد از اینترنت باشید که مانع کار کردن و یادگیری در شب­‌ها و آخر هفته­‌ها می­‌شوند.

ادامه مطلب …

کاکتوس-ذهن

کاکتوس ذهن ما

ذهن انسان دنیای وسیع و عجیبی است که یک ره‌یار (کوچ حرفه‌ای) به دلیل حرفه خود می‌تواند در جای جای آن قدم بگذارد. با باز شدن دریچه قلب و ذهن مراجع، این دنیای ناشناخته اندکی از آنچه دارد را رو می‌کند و مراجع به همراه کوچ به دنبال سرمنشاء تغییرات مورد نظر خود می‌گردد.

سال‌ها پیش با شروع بحران ذهنی من، تبعات زیادی گریبانم را گرفت. این بحران از ذهن وارد زندگی واقعی من شد و تمام گوشه و کنار زندگی تأثیرات خود را بر جای گذاشت. دوستان نزدیکم که از دیدگاهی بیرونی من را می‌دیدند، تلاش زیادی برای کمک و همدردی از خود نشان دادند اما گویی این میان چیزی درست کار نمی‌کرد.

ادامه مطلب …