آیا شما در کوچ کردن کارمندانتان موفق هستید؟ در سالهایی که درباره این موضوع روی شرکتها مطالعه و کار میکردیم متوجه شدیم که وقتی بسیاری از مدیران اجرایی به این سوال پاسخ مثبت میدهند، در واقع اطلاعاتی برای پاسخ به این پرسش ندارند. چرا؟ یک دلیل آن این است که آنها تصور میکنند زمانی کوچ میکنند که در واقع به کارمندانشان میگویند چه کار کنند!
بنابه گفته “سِر جان وایتمور” یکی از افراد برجسته در حوزه کوچینگ مدیران اجرایی، تعریف کوچینگ عبارتست از “آزاد کردن پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد آنها. به این ترتیب، به جای آموزش دادن به آنها کمک میکنید که یاد بگیرند”. اگر کوچینگ درست انجام شود به مشارکت و تعهد کارمندان هم کمک میکند؛ معمولاً اگر تخصص خود را در یک موقعیت پیاده کنید انگیزه بیشتری میگیرید تا این که صرفاً به شما گفته شود باید چه کار کنید.
اخیراً من و همکارانم یک مطالعه انجام دادهایم که نشان میدهد اغلب مدیران نمیدانند کوچینگ دقیقاً چیست و این تحقیق روشن میسازد که چگونه باید این مشکل را حل کرد. خبر خوب این که مدیران میتوانند مهارتهای کوچینگ خود را در مدت زمان کوتاهی (۱۵ ساعت) ارتقاء دهند، اما در وهله اول باید روی یادگیری این مساله سرمایهگذاری کنند که چگونه کُوچ کنند. این پروژه تحقیقاتی همچنان ادامه دارد، اما میخواهیم در اینجا نگاه کوتاهی به روششناسی و یافتههای اولیه خود بیاندازیم.
اول از همه، از گروهی از شرکتکنندگان خود خواستیم فرد دیگری را درباره مدیریت زمان کُوچ کنند و توضیح دیگری ندادیم. در مجموع، ۹۸ نفر که در یک دوره درباره آموزش رهبری ثبت نام کرده بودند با سوابق و مشاغل مختلف در این تحقیق شرکت داشتند. یک سوم این شرکتکنندگان زن و دو سوم مرد بودند؛ به طور میانگین، سن آنها ۳۲ سال بوده و هشت سال سابقه کار و ۸/۳ سال سابقه رهبری داشتند. مدت زمان گفتگوهای کوچینگی پنج دقیقه بوده و به صورت ویدئویی ضبط میشدند. بعدها، این نوارها از طریق یک سیستم بازبینی آنلاین همتایان توسط بقیه شرکتکنندگان در دوره کوچینگ مورد ارزیابی قرار گرفتند. به علاوه، از ۱۸ کارشناس کوچینگ خواستیم تا این گفتگوها را ارزیابی کنند. همه این کارشناسان دارای مدرک مورد تایید در کوچینگ، با میانگین سابقه کار ۲/۲۳ سال و ۴/۷ سال سابقه کوچینگ بودند.
سپس، شرکتکنندگان در دو گروه ۵۰ نفره آموزش رو در رو دیدند، که در درون هر گروه برای تمرین، بازخورد، و تامل درباره مهارتهای مختلف کوچینگ به گروههای کوچکتر تقسیم میشدند. در پایان، یک دور دیگر از گفتگوهای کوتاه کوچینگ را روی نوار ویدئویی ضبط کردیم، که باز هم توسط همتایان و کارشناسان کوچینگ مورد ارزیابی قرار گرفتند. در مجموع، بیش از ۹۰۰ ارزیابی ضبط شده از گفتگوهای کوچینگ (قبل از آموزش و بعد از آموزش) را گردآوری و تحلیل کردیم، که به آنها نظرسنجیهایی از شرکتکنندگان درباره دیدگاه و تجربه آنها از کوچینگِ رهبری قبل و بعد از آموزش اضافه شد.
اصلیترین نتیجهای که از این بررسیها به دست آمد این حقیقت بود که وقتی در وهله اول از مدیران خواسته شد که کوچ کنند آنها به جای کوچ کردن، شکلی ازِ مشاوره را انجام میدهند. در واقع، آنها صرفاً به طرف مقابل توصیه یا یک راه حل ارائه میدادند. ما به طور مرتب جملاتی مانند این را میشنیدیم، “اول از همه این کار را انجام بده” یا “چرا این کار را انجام نمیدهی؟”
در وهله اول، سایر شرکتکنندگان در تحقیق هم این نوع مدیریت ذرهبینی به جای کوچینگ را تمرین خوبی از کوچ کردن ارزیابی میکردند. در اولین جلسه تمرینِ کوچینگ در این تحقیق نمرههای ارزیابیای که همتایان به یکدیگر میدادند بسیار بالاتر از نمرههایی بود که کارشناسان داده بودند.
ما در تحقیق خود عمدتاً به این مسئله توجه داشتیم که چگونه میتوان به افراد آموزش داد که کُوچهای بهتری باشند. براساس تاریخچه موجود و تجربیات عملی خود درباره کوچینگ رهبری روی نُه مهارت کوچینگ زیر تمرکز داشتیم:
- گوش دادن
- سوال پرسیدن
- دادن بازخورد
- کمک به هدفگذاری
- ابراز همدلی
- اجازه به مراجع تا راه حل خود را پیدا کند
- شناسایی نقاط قوت و اشاره به آنها
- شکلدهی و ارائه ساختار
- تشویق یک رویکرد راهحل-محور
سپس، با استفاده از ارزیابیهای ترکیبی کارشناسان کوچینگ به عنوان یک مبنای پایه برای تواناییهای مدیران بهترین، بدترین و بالاترین مهارتهای کوچینگ را شناسایی کردیم. بهترین مهارت شرکتکنندگان قبل از آموزش “شنیدن” بود، که کارشناسان آن را “متوسط” ارزیابی کردند. بعد از آموزش، ارزیابی کارشناسان برای این مهارت ۹/۳۲ % افزایش یافت و به این ترتیب مهارت “گوش دادن” رتبه “متوسط رو به خوب” را گرفت.
مهارتهایی که شرکتکنندگان قبل از آموزش بیش از همه با آن دست و پنجه نرم میکردند عبارت بودند از “شناسایی نقاط قوت و اشاره به آنها” و “اجازه دادن به مراجع برای رسیدن به راه حلِ خودش”. قبل از دوره آموزشی برای مهارت اول رتبه “ضعیف” و بعد از تکمیل دوره رتبه “متوسط” را دریافت کردند. کاملاً مشخص است که مدیران باید در این حوزه زمان بیشتری برای تمرین صرف کنند و به علاوه، حوزهای است که باید آموزش متفاوتی برای آن ببینند. به طرز جالب توجهی، بالاترین افزایش مهارت در این جنبه کوچینگ محقق شد: “اجازه دادن به مراجع برای رسیدن به راه حلِ خودش”. این مهارت ۵۴% افزایش را داشت و از رتبه “ضعیف” به “کمی بالاتر از متوسط” رسید.
به طورکلی، چندین ارزیابی کارشناسان قبل و بعد از دوره آموزشی روی شرکتکنندگان حاکی از میانگین افزایش ۴۰% در امتیاز کل در توانایی کوچ کردن در میان هر نُه مهارت بودند. با توجه به این که این دوره آموزش خیلی کوتاه بود، این نتیجه پیشرفت قابل توجهی محسوب میشود.
سازمانها از تحقیق ما چه چیزی یاد میگیرند؟ اول از همه این که هر رویکردی برای کوچینگ باید ابتدا با تعریف صریح مفهوم کوچینگ و تفاوت آن با سایر انواع رفتار مدیریتی آغاز شود. این تغییر در طرز فکر، پایه و اساس آموزش را تشکیل داده و مجموعه انتظارات مشخصی در اختیار مدیران قرار میدهد.
گام بعدی این است که اجازه دهید مدیران قبل از کار با تیمهایشان کوچینگ را در یک محیط امن تمرین کنند. خبر خوب این که شواهد تحقیقاتی ما نشان میدهد لازم نیست حتماً چندین ماه وقت صرف آموزش کنید تا به نتیجهای فاحش دست پیدا کنید؛ اما درعین حال، باید روی شکلی از آموزش سرمایهگذاری کنید. حتی یک دوره کوتاهِ هدفمند روی مهارتهای مناسب، به طرز قابل توجهی مهارتهای کوچینگِ مدیران را ارتقاء میدهد.
صرف نظر از برنامهای که انتخاب میکنید دقت داشته باشید که حتماً در این برنامه برای انعکاس تواناییهای کوچینگ هر شخص به شرکتکنندگان زمان داده شود. در بررسی ما، مدیران توانایی کوچینگ خود را سه بار ارزیابی کردند: یکی بعد از آن که از آنها خواستیم یک نفر را کُوچ کنند، یک بار بعد از اجرای دوره آموزشی و یک بار با نگاه به عقب با توجه به جلسه کوچینگ اولیهشان. مدیران بعد از دوره آموزشی امتیاز ارزیابی اولیه خود را ۲۸/۸% کاهش دادند و از “کمی خوب” به “کمی ضعیف” رساندند. این تغییر در ارزیابی مدیران همتا هم دیده شد و آنها هم در نگاه به گذشته، به ارزیابی اولیه خود از دیگران این ارزیابی را ۱۸/۴ % کاهش داده و از “کمی خوب” به “نه خوب و نه بد” رساندند. به عبارت دیگر، اگر مدیران از دانش و آموزش بیشتری برخوردار باشند، میتوانند خود-ارزیابی بهتری از مهارتهای خود ارائه دهند. بهتر است سازمانها برای مدیران خود وقت کافی اختصاص دهند تا درباره مهارتهای خود تامل کرده و ببینند چه کارهایی انجام دادهاند. کدام روشها و مهارتها جواب میدهند و در کدام قسمت میتوانند بهتر عمل کنند؟
به علاوه، تحقیق ما از ایده دریافت بازخورد از کارشناسان کوچینگ برای بهبود و پیشرفت پشتیبانی میکند. ریسک دریافت کمک از صرفاً افراد غیرکارشناس، به احتمال زیاد رفتارهای ناکارآمد در سازمانها را تقویت و عادی میکند. بالاخص این که، کارشناسان کوچینگ میتوانند درباره میزان اجرای صحیح مهارتهای کوچینگ بازخورد ارائه کرده و بگویند که آیا در این میان فرصت کوچینگی از قلم افتاده است یا نه. این روش نظارتی میتواند شکل کوچینگ همتا به صورت دائمی را به خود بگیرد که طی آن مدیران یک سازمان برای تمرین کوچینگ گرد هم جمع میشوند و درباره مشکلات متداول و راه حلهایی که در کوچینگِ دیگران یاد گرفتهاند، در حضور یک کارشناس کوچینگ، بحث و تبادل نظر کنند. در اینجا مدیران از دو مزیت برخوردارند: اول از همه، میتوانند کوچینگ را در یک محیط امن تمرین کنند. دوم این که، کُوچها میتوانند چالشهایی که تجربه کردهاند و نحوه غلبه بر آنها را به بحث و تبادل نظر بگذارند.
اگر در اینجا فقط بخواهیم یک نتیجه بگیریم آن نتیجه این است که کوچینگ یک مهارت است که آن را باید در گذر زمان آموخت و تقویت کرد. خوشبختانه، حتی کمی آموزش هم کمک خواهد کرد. نه تنها فقدان آموزش مدیران را بدون آمادگی برجا گذاشته، بلکه میتواند منجر به تقویت و اجرای روشهای کوچینگ ضعیف در میان خودِ مدیران شود. این مساله در نهایت منجر به اتلاف زمان، هزینه و انرژی میشود.
ترجمه: افشین محمد
