بعد از فارغ التحصیل شدن از دانشکده‌ی کسب و کار، یک هیات مدیره موسس من را برای راه‌اندازی سازمان جدیدی به نام شبکه سازمانی فناوری غیرانتفاعی استخدام کرد. قبلاً به صورت مشترک در نقش رهبری کار کرده بودم اما این اولین بار بود که به تنهایی مسوولیت مدیراجرایی را برعهده داشتم و فکر می‌کردم مسوولیت من یافتن و ایجاد بهترین ایده‌ها و پشتیبانی تهاجمی از آنهاست.
این رویکرد منجر به چندین مورد تقابل با هیات مدیره شد. یک روز یکی از مربی‌هایم (منتورهایم) در هیات‌مدیره من را به کناری کشید و گفت: “ما معتقدیم تو جوان با استعدادی هستی، اما کله شقی‌هایی داری.” از تو می‌خواهیم روی خودت سرمایه‌گذاری کنی و یک رهیار (کوچ) بگیری”. یکی از استادهایم در دانشگاه، کار رهیاری (کوچینگ) انجام می‌داد و من از او خواستم من را به عنوان مراجع (رهجو) بپذیرد. این یکی از بهترین کارهایی بود که در تمام عمرم انجام دادم.
اگرچه تعداد معدودی از مراجعان کوچینگ خود در نهایت رهیار (کوچ) می‌شوند، مثل کاری که من کردم، تجربه‌ی مثبت من از رهیاری (کوچینگ)، معمول است. رشد قابل توجه رهیاری (کوچینگ) در طول ۲۰ سال گذشته ریشه در گزارشات پیوسته و یکپارچه مراجعانی دارد که بعد از کوچ شدن احساس کارایی و رضایتمندی بیشتری داشتند و این احساس فقط در سطح فردی نیست. با اینکه محققان هنوز میزان تاثیر رهیاری (کوچینگ) بر عملکرد سازمانی را به صورت دقیق ارزیابی نکرده‌اند اما مطالعات متعددی (منتشر شده در مجله مدیریت، مجله مشاوره-روانشناسی و دیگر مجلات) حاکی از تاثیر مثبت آن است.
کوچ شدن به من کمک کرد تا بفهمم می‌توانم بیشترین تاثیر را به عنوان یک راهبر، نه با کار کردن بیش از دیگران بلکه با توانمندسازی آنها برای انجام کار بیشتر و انگیزه دادن به آنها برای اینکه بهترین خود را ارائه دهند، بگذارم. این یعنی برخی از مسوولیت‌های مشخصم را واگذار کنم و محدودیت‌های تخصصی خود را بشناسم. لازم نبود برای همه چیز پاسخی داشته باشم؛ فقط کافی بود سوال درست را بپرسم. به طور خلاصه، فهمیدم که رهبری کارآمد شباهت زیادی به رهیاری (کوچینگ) دارد.
اما در وهله‌ی اول منظور از رهیاری (کوچینگ) چیست؟ ساده‌ترین تعریف عبارتست از “پرسیدن سوال تا به افراد کمک کند جواب‌های مناسب خود را کشف کنند”. یک تعریف خاص‌تر که مناسب رهبران و مدیران اجرایی است می‌گوید “رهیاری (کوچینگ) یک سبک مدیریتی است که اولین ویژگی آن سوال پرسیدن برای کمک به کارمندان در اجرای موثر و مسوولیت‌ها اصلی‌شان و پیشبرد پیشرفت و توسعه فردی‌شان در گذر زمان می‌باشد”. تاکید روی سوال پرسیدن زمانی اهمیت می‌یابد که در نظر بگیریم نقش‌های رهبری معمول، رهبر را در موقعیت یک کارشناس خبره قرار می‌دهد؛ فردی که جواب‌ها را ارائه می‌کند و دامنه‌ی دانش او یکی از پایه‌های قدرت اوست. در مقابل، وقتی یک رهبر به عنوان یک رهیار (کوچ) عمل می‌کند باید طرز فکر و ارزش‌های متفاوتی را به شکلی کاملاً متفاوت ایجاد کند.
اصلاً تصادفی نیست که افزایش تقاضا برای رهیاری (کوچینگ) با تغییر در سلسله مراتب دستور و کنترل (هرمی) به ساختارهای تخت و برابر همراه شده است. در دهه‌ی ۱۹۵۰، پیتر دراکر، متفکر حوزه‌ی مدیریت، اصطلاح کارگر دانش را برای توصیف یک بدنه‌ی تازه ظهور در میان کارمندان یقه‌سفید ساخت؛ امروزه، اغلب حرفه‌ای‌ها در این دسته جای می‌گیرند. از آنجا که کارگران دانش نیازی به نظارت مستقیم نداشته و غالباً بیشتر از مدیران خود درباره وظایف‌شان آگاهی دارند، معمولاً خیلی خوب به رهیاری (کوچینگ) واکنش نشان می‌دهند. رهیاری (کوچینگ)، برخلاف مدیریت دستوری و از بالا به پایین، دست کارمندان را باز می‌گذارد تا نهایت استفاده را از تجربیات خود برده و درعین حال آنها را به ارتقاء و پیشرفت ترغیب می‌کند. در واقع، شما به آنها فضایی می‌دهید تا کشف کنند چطور به نقطه‌ی مطلوب‌‌شان برسند.
بسیاری از مدیران ارشد و مدیران اجرایی منابع انسانی رهیاری (کوچینگ) را نوعی سرمایه‌گذاری روی پتانسیل‌ها برای به اوج رساندن آنها می‌دانند. عده‌ای هم رهیاری (کوچینگ) را عمدتاً یک اقدام اصلاحی برای افرادی می‌دانند که عملکرد ضعیفی دارند. مثلاً دنیل گولمن در مقاله‌ی مجله کسب و کار هاروارد (HBR) با عنوان “رهبری که به نتیجه می‌رسد” (مارس-آوریل ۲۰۰۰) اشاره کرده که با وجود مزایای رهیاری (کوچینگ)، میان سبک‌های مدیریتی تحتِ مطالعه او کاربرد چندانی نداشته است. رهبران به گولمن گفتند که آنها برای رهیاری (کوچینگ) کارمندان خود وقت ندارند و احتمالاً شما هم چنین احساسی دارید. اما رهیاری (کوچینگ) کاربرد گسترده‌ای دارد و مدیران در همه‌ی سطوح می‌توانند با کار روی کارمندان زیردست، از آن سود ببرند. شاید لازم است اطرافیان خود را به مشارکت در این کار ترغیب کنید و شاید خودتان هم باید قانع شوید.
اگر این‌طور است توصیه می‌کنم حتماً آن را امتحان کرده و تاثیر آن روی بازگشت سرمایه‌ی خود را ارزیابی کنید. با این که رهیارهای برون سازمانی مانند من همیشه نقش مهمی در پشتیبانی از رهبران و تیم‌های آنها ایفا می‌کنند، رهیاری (کوچینگ) نباید تنها حوزه‌ی کاری ما باشد. درواقع، رهیاری (کوچینگ) یک ابزار مهم مدیریتی است و در برخی از موقعیت‌ها “یک مدیر در نقش رهیار (کوچ)” می‌تواند مفیدتر از یک رهیار (کوچ) حرفه‌ای عمل کند. اکثر مواقع به مراجعان کمک می‌کنم درباره‌ی تجربیات دشوار تامل کنند تا خوب بفهمند که چه اتفاقی افتاده و از آن درس بگیرند، اما این مکالمات چندین روز یا حتی چند هفته بعد از یک اتفاق انجام می‌شوند. رهبری که نقش رهیار (کوچ) دارد می‌تواند به اعضای تیم خود یاد دهد که چطور درباره‌ی یک تجربه‌ی دشوار، بلافاصله تامل کنند. حتی رهبران بسیار ماهر می‌توانند در حضور همه‌ی اعضای تیم چنین مباحثاتی را تسهیل کرده و به همه اجازه دهند هم‌زمان چیزی بیاموزند. وقتی رهبران، رهیاری (کوچینگ) را صرفاً مخصوص افراد حرفه‌ای بیرون از شرکت، مانند من می‌بینند؛ فرصت‌های بسیاری را برای ایجاد ارزش افزوده از دست می‌دهند.
تجربه من به عنوان یک مراجع رهیاری (کوچینگ)، به عنوان کسی که رهیاری (کوچینگ) را به دانشجویان MBA تدریس می‌کند و به عنوان یک رهیار (کوچ) حرفه‌ای، ارزش رهیاری (کوچینگ) را به عنوان یک تکنیک مدیریتی نشان داده و تحقیقات متعددی این نتیجه را تقویت می‌کنند. این کار به زمان و تلاش نیاز دارد اما محتوای مطالب موجود در این راهنما {کتاب رهیاری کارمندان} به شما کمک می‌کند تا روش‌ها و فرایندهای رهیاری (کوچینگ) را در سبک مدیریتی خود وارد و تلفیق کنید.
برای رهیاری (کوچینگ) تنها یک روش “درست” وجود ندارد، پس تصمیم با خودتان است که کدام رویکرد ارائه شده در فصل‌های آتی مناسب شما و کارمندان زیردست شماست. رهیاری (کوچینگ) هم مانند هر مهارت جدید دیگری نیازمند تمرین است و همچنان که تجربه به دست می‌آورید باید پا را از منطقه‌ی راحتی خود فراتر بگذارید. برای حذف یک تکنیک زیاد به دلیل این که در ابتدای کار، عجیب به نظر می‌رسد، عجله نکنید.
رهیاری (کوچینگ) چالش‌هایی را پیش روی هر مدیری قرار می‌دهد. شاید لازم باشد در سبک رهبری خود و روش‌هایی که ارزش افزوده ایجاد می‌کنید، تجدید نظر کنید. شاید تمایلی به کنترل امور نداشته و فضا را برای اشتباه کردن دیگران باز بگذارید و وقتی با مشکلی دست و پنجه نرم می‌کنند وسوسه شوید که یک راه حل آنی به آنها ارائه کنید. اما هر چه بیشتر رهیاری (کوچ) کنید، این چالش‌ها آسان‌تر شده و نتایج بزرگی به دست می‌آورید: به این ترتیب پتانسیل کارمندان خود را به حداکثر رسانده و درعین حال با استراتژی آنها را راهبری خواهید کرد.
سال گذشته، یکی از مراجعان که یک شرکت موفق تاسیس کرده بود، به این نتیجه رسیده بود که سبک مدیریتی او سبب شده شرکت درجا بزند. او و مدیران ارشد شرکت مسوولیت‌های تاکتیکی متعددی داشتند که در واقع راهبری آنها را بر عهده نداشتند. آنها برای خود کارهای ریز و درشت زیادی تراشیده بودند که ظرفیت اندکی برای نگاه بلندمدت و ایجاد تغییرات نظام‌مند و ضروری برای کسب و کار باقی گذاشته بود.
به همین خاطر این مراجع من تصمیم گرفت در نقش خود بازنگری کرده و بعضی از وظایف را به مدیران ارشد خود بسپرد. درحالی‌که مدیران ارشد وظایف خود را انجام می‌دادند او آنها را رهیاری (کوچ) می‌کرد. در طی این فرایند، او برای یافتن راه‌حل‌های خلاقانه برای آنها سوالاتی طرح می‌کرد و صرفاً روش‌های تکراری قبلی را به آنها دیکته نمی‌کرد. در عوض، مدیران ارشد هم همین رویکرد را در قبال کارمندان زیردست خود در پیش گرفتند.
در نتیجه، تیم مدیریتی شرکت چشم انداز خود را گسترش داده و روی مسائل استراتژیک متمرکز شد که تاثیر مثبتی روی کسب و کار داشت. مراجع من متوجه شد در حالی که زمان کمتری را در دفتر سپری می‌کند، بازده‌ی بیشتری دارد. زمانی که شرکت خود را فروخت و از نقش رهبری کنار کشید، کاملاً اطمینان داشت که تیم مدیریتی او به خوبی با شرایط وفق یافته و کسب و کار او همچنان شکوفا خواهد شد.
وقتی کارمندان خود را رهیاری (کوچ) کنید، همه‌ی این اتفاقات شدنی هستند. به همین خاطر است که کاملاً ارزش زمان گذاشتن را دارد و به همین خاطر است که این راهنما {کتاب رهیاری کارمندان} علاوه بر مطالعه دیگر مطالب رهبری منبع ارزشمندی برای شما محسوب می‌شود.
نوشته: اد باتیستا
ترجمه: افشین محمد
فایل pdf: چرا رهیار (کوچ)؟