درک رهبری

تحلیلگران رهبری، معمولاً در مطالعات خود برنامه‌ریزی‌های بلندمدت، محبوبیت، قدرت، خودنمایی یا خرد را مورد مطالعه قرار می‌دهند. اما هیچ یک از این ویژگی‌ها جوهره اصلی رهبری نیستند.

رهبری، دستیابی به یک هدف از طریق راهنمایی نیروهای انسانی است – یک دستاورد انسانی و اجتماعی است که ناشی از درک رهبر از همکارانش و ارتباط اهداف شخصی آنها با هدف گروه.

رهبران برای موفقیت، باید یک درس مهم بیاموزند: اینکه انسان‌ها پیچیده و متفاوت هستند.

انسان‌ها به بلندپروازی، وطن‌دوستی، عشق به خوبی‌ها و زیبایی‌ها، کسالت، شک به خود و بسیاری از خواسته‌ها و احساسات دیگر پاسخ می‌دهند.

ممکن است یک نفر در حل مشکلات فکری رضایت داشته باشد اما هرگز فرصتی به او داده نشود که چگونه می‌تواند این رضایت را در تجارت به کار گیرد. یکی دیگر ممکن است به یک رابطه دوستانه و تحسین‌برانگیز نیاز داشته باشد و ممکن است دائماً از عدم تشخیص و استفاده از این نیاز توسط رهبر ناامید شود.

در این مقاله پرنتیس[1] معتقد است که با پاسخگویی به چنین الگوهای فردی، رهبر قادر خواهد بود علاقه واقعی را در کار ایجاد کند. پرنتیس می‌گوید در حالت ایده‌آل، سلطه‌های مدیریتی باید به ‌اندازه‌ای کوچک باشد که هر ناظری بتواند کسانی را که به او گزارش می‌دهند، ابتدا به عنوان یک انسان – و نه به چشم یک زیردست – بشناسد.

پرنتیس خواهان رهبری دموکراتیک است که بدون ایجاد هرج و مرج، به کارکنان فرصت یادگیری و رشد می‌دهد. این مفهوم، همراه با رد این تصور که رهبری، به معنای اعمال قدرت یا داشتن مهارت تحلیلی فوق‌العاده است، کار نویسندگان جدیدتری مانند آبراهام زالزنیک و دانیل گلمن را پیش‌بینی می‌کند که نگرش ما به رهبری را به طور اساسی تغییر داده‌اند.

***

مقاله پرنتیس در سال 1961 مفهوم رهبری را به عنوان اعمال قدرت و یا داشتن مهارت تحلیلی فوق‌العاده رد کرد. پرنتیس رهبری را “دستیابی به یک هدف از طریق راهنمایی دستیاران انسانی” معرفی کرد و یک رهبر موفق را کسی می‌داند که بتواند انگیزه‌های نیروها را درک کرده و مشارکت کارکنان را به گونه‌ای جلب کند که آنها نیازها و علایق فردی را با هدف گروه هماهنگ کنند. وی خواستار رهبری دموکراتیک شد که به کارکنان فرصت یادگیری و رشد را بدهد – بدون ایجاد هرج و مرج. مشاهدات پرنتیس در مورد اینکه چگونه رهبران می‌توانند کارکنان را برای حمایت از اهداف سازمان ترغیب کنند، بی‌انتها است و آنها به طور قابل ‌ملاحظه‌ای پیشگیرانه بودند.

تلاش برای تجزیه و تحلیل رهبری با شکست مواجه می‌شود زیرا تحلیلگر احتمالی وظیفه خود را اشتباه تصور می‌کند. کسی که موفقیت همکاران خود را برای دستیابی به اهداف خاص گروه به کار می‌گیرد، رهبر است. یک رهبر موفق کسی است که بتواند این کار را روز به روز و سال به سال در شرایط مختلف انجام دهد.

او ممکن است قدرت نداشته باشد یا نشان ندهد، ریسک خسارت، هرگز نمی‌تواند وارد معاملات وی شود. او ممکن است محبوب نباشد؛ پیروان او هرگز نمی‌توانند آنچه را که او می‌خواهد از روی عشق یا تحسین برای او انجام دهند. او ممکن است هرگز از ابزارهای به یاد ماندنی برای اهداف گروه خود یا تمرکز توجه بر رهبری خود استفاده نکند. در مورد موضوع مهم تعیین اهداف، او در واقع ممکن است مردی با نفوذ اندک یا حتی دارای مهارت کم باشد. به عنوان یک رهبر، او فقط می‌تواند برنامه‌های دیگران را اجرا کند.

دستاورد منحصربه‌فرد او یک موفقیت انسانی و اجتماعی است که ناشی از درک او از همکارانش و ارتباط اهداف فردی آنها با هدف گروهی است که باید انجام دهد.

 

مشکلات و مسائل

بیان اینکه رهبران موفق چه کاری انجام می‌دهند و چه چیزی دستاورد آنها را مؤثر می‌سازد، در چند کلمه دشوار نیست. اما به سختی می‌توان عناصری را تعیین کرد که موفقیت آنها را مشخص کند. روش معمول این است که عملکرد هریک از کارکنان را به اندازه کافی تشخیص دهیم تا بتواند رضایت برخی از علایق یا انگیزه‌های اصلی خود را در انجام کار گروهی پیش‌بینی کند. اشکال خام رهبری تنها بر منابع رضایتمندی متفاوتی مانند پاداش‌های مالی یا کاهش ترس ناشی از انواع ناامنی متکی است. این وظیفه رعایت می‌شود زیرا پیروی از دستورات منجر به دریافت حقوق و انحراف از آن، منجر به بیکاری می‌شود.

هیچ‌کس نمی‌تواند شک کند که چنین اشکال انگیزه‌ای در محدوده تأثیرگذاری است. آنها به روش مکانیکی منافع شخصی کارکنان را به نفع کارفرما یا گروه می‌دانند. اما هیچ‌کس نمی‌تواند در نقاط ضعف چنین تکنیک‌های ساده تردید کند. انسان‌ها ماشین‌هایی نیستند که دارای یک مجموعه دکمه باشند. وقتی پاسخ‌های پیچیده آنها به عشق، اعتبار، استقلال، موفقیت و عضویت در گروه شناخته نشود. در بهترین حالت به صورت اتومات عمل می‌کنند که بسیار کمتر از حداکثر کارایی خود را در این کار به ارمغان می‌آورند و در بدترین حالت به عنوان برده‌های سرکش که آگاهانه یا ناآگاهانه عمل می‌کنند، فعالیت‌هایی را که قرار است به آنها ادامه دهد خراب می‌کنند.

این امر بسیار طنزآمیز است که تصویر اصلی ما از “رهبر” اغلب یک فرمانده نظامی است، زیرا سازمان‌های نظامی واضح‌ترین مثال برای استفاده غیرقابل تصور از پاداش و مجازات ساده به عنوان ابزارهای محرک هستند. اصطلاح “snafu ” در جنگ جهانی دوم دقیقاً مظهر آن چیزی است که ادبیات مربوط به زندگی نظامی از یونان و روم را تا به امروز به طور کامل ثبت کرده است.

 

در دفاع از ارتش، دو نظر مهم است:

1. نظامیان بدون شک مشکلات خاصی دارند. از آنجا که مردان کشته می‌شوند و باید جایگزین شوند، دلایل مهمی برای رفتار یکنواخت و مکانیکی با آنها وجود دارد.
2. شفافیت در مورد وظایف و مسئولیت‌ها که توسط زنجیره فرماندهی خودکامه به حداکثر می‌رسد، نه تنها برای جنگ ضروری است، بلکه برای اکثر شرکت‌های گروهی بدون شک اهمیت دارد. در حقیقت، هرگونه خروج از رهبری با پایه نظامی، هنوز در برخی محافل نوعی آنارشیسم تلقی می‌شود.

همه ما فریاد “کسی باید رئیس شود” را شنیده‌ایم و من فکر می‌کنم هیچ‌کس به طور جدی مخالف نیست. اما اشتباه گرفتن زنجیره فرمان یا جدول سازمانی با چنین روشی، برای انجام کارها خطرناک است. در عوض با نمودار یک بازی فوتبال قابل مقایسه است که یک برنامه کلی و نحوه کمک هر فرد به آن را نشان می‌دهد.

این یک نمودار رهبری نیست. به خودی خود هیچ تأثیری بر میزان اجرای خوب نمایش ندارد. با این حال، همان مسئله اجرای مؤثر، مسئله رهبری است. پاداش‌ها و تهدیدها ممکن است به هر بازیکن در انجام وظیفه خود کمک کند، اما در درازمدت اگر قرار است موفقیت ادامه یابد، هر بازیکن باید نقش خود و ارتباط آن را با تلاش گروهی کاملاً درک کند. مشکل هر رهبر ایجاد این خواسته‌ها و یافتن راه‌هایی برای هدایت خواسته‌های موجود به سمت همکاری مؤثر است.

 

روابط با مردم

هنگامی که رهبر موفق می‌شود، به این دلیل است که او دو درس اساسی آموخته است: انسان‌ها پیچیده هستند – انسان‌ها متفاوت هستند. انسان‌ها نه تنها به هویج و چوب سنتی که فرد سوار بر الاغ از آن استفاده می‌کند بلکه به بلندپروازی، وطن‌دوستی، عشق به خوب و زیبا، کسالت، شک به خود و ابعاد و الگوهای فکری و احساسی دیگر پاسخ می‌دهند. اما قدرت و اهمیت این علایق برای هر یک از کارکنان و میزان رضایت آنها از شغل خود یکسان نیست. مثلاً:

• ممکن است یک فرد عمدتاً با رفع یک نیاز دینی عمیقاً خشنود شود، اما این حقیقت را برای کار روزانه‌اش بی‌ربط می‌داند.
• دیگری ممکن است رضایت اصلی خود را در حل مشکلات ذهنی پیدا کند و هرگز به این نتیجه نرسد که چگونه می‌توان عشقش به مسائل شطرنج و معماهای ریاضی را در تجارت خود به کار برد.
• یا دیگری ممکن است به یک رابطه دوستانه و تحسین‌برانگیز احتیاج داشته باشد که در خانه فاقد آن است و دائماً از عدم تشخیص و استفاده از این نیاز توسط مافوق خود، ناامید می‌شود.

تا آنجا که شرایط و مهارت رهبر به او اجازه می‌دهد تا به چنین الگوهای فردی پاسخ دهد، او بهتر می‌تواند علاقه واقعی را در کاری که وظیفه انجام آن را بر عهده دارد ایجاد کند و در آخرین تحلیل، یک سازمان ایده‌آل باید دارای کارگرانی باشد که در هر سطحی به شخصی گزارش دهند که سلطه‌اش به اندازه کافی کوچک است تا بتواند کسانی را که به او گزارش می‌دهند پیش از هر چیز، به عنوان یک انسان بشناسد.

 

محدودیت‌‌های قانون طلایی

خوشبختانه انگیزه‌های اصلی افرادی که در یک فرهنگ زندگی می‌کنند اغلب بسیار شبیه به هم هستند و برخی قوانین انگیزشی کلی وجود دارد که در واقع بسیار خوب عمل می‌کنند. اثربخشی نسخه‌های معروف دیل کارنگی[2] در کتاب “چگونه می‌توان دوستانی را به دست آورد و مردم را تحت تأثیر قرار داد” مثال خوبی است. اصل اساسی آن تغییر قانون طلایی است: “با دیگران آن‌طور که دوست دارید با شما رفتار شود، رفتار کنید”. چنین قاعده‌ای در عین حال که محدود و بیش از حد ساده است، پیشرفت بزرگی نسبت به رویکردهای اجباری اولیه یا رویکرد مستقیم پاداش برای رفتار مطلوب است.

اما این اشتباه بزرگی است که ندانیم برخی از ناکارآمدترین رهبری‌های جهان از عبارت “با دیگران همان‌طور رفتار کنید که با شما رفتار می‌شود” ناشی می‌شود. همه ما افراد فروتنی را می‌شناسیم که با جدیت می‌خواستند نیازهای همنوعان خود را برآورده کنند اما با این وجود به عنوان مدیر اجرایی (یا شاید حتی به عنوان دوست یا همسر) کاملاً ناتوان بودند، زیرا هرگز به ذهن آنها خطور نمی‌کرد که سلیقه یا نیازهای احساسی دیگران متفاوت باشد. از طرف دیگر کارگر خستگی‌ناپذیری را می‌شناسیم که خستگی یا کسالت دیگران را نمی‌شناسد، بلیط‌های سخنرانی در مورد مبلغین در آفریقا، مرد خسیس که فکر می‌کند همه دنبال پول هستند و … .

 

** دستاورد منحصر به فرد یک رهبر بزرگ، یک دستاورد انسانی و اجتماعی است که از درک او از همکارانش نشئت می‌گیرد**

 

ظاهراً کسی که ما را به طور مؤثر هدایت می‌کند، اهداف و مقاصد ما را درک کرده است. به نظر می‌رسد او در موقعیتی است که بتواند ما را راضی کند و پیامدهای اقدامات خود را درک کرده است. به نظر می‌رسد که او باید در تصمیمات خود سازگار و واضح عمل کند. کلمه “به نظر می‌رسد” در اینجا مهم است. اگر ما رهبر احتمالی را به عنوان فردی که دارای این ویژگی‌ها است درک نکنیم، هیچ تفاوتی نمی‌کند که او واقعاً چقدر توانا باشد. از طرف دیگر، ما فریب خورده‌ایم و به نظر می‌رسد که او فقط دارای این ویژگی‌ها است، ما همچنان او را دنبال می‌کنیم تا خطای خود را کشف کنیم. به عبارت دیگر، این تصوری است که او در هر زمان ایجاد می‌کند تا تأثیر خود را بر پیروانش مشخص کند.

 

اشتباهات ادراکی

برای پیروان به رسمیت شناختن رهبر خود همان گونه که واقعاً هست، همان قدر سخت است که رهبر بتواند پیروان را همان گونه که هستند بشناسد. برخی از بدترین مشکلات در روابط بین مافوق و زیردستان ناشی از درک نادرست واقعیت است. بسیاری از آنچه ما در جهان پیرامون خود می‌فهمیم با تصورات و پیش‌داوری‌هایی که در آغاز داریم، متفاوت است. ممکن است دیدگاه من نسبت به کارفرما یا مافوقم بر اساس رفتار سایر کارفرمایان با انتظارات طراحی شود که امکان دارد واقعیت‌ها برای او و من یکسان به نظر نیاید. بسیاری از ناکامی‌های رهبری را می‌توان در برداشت‌های غلط ساده از سوی کارگر یا شکست‌های مافوق در تشخیص زمینه جستجو کرد.

چند نمونه از تظاهرات روان‌شناختی این نکته را نشان می‌دهد:

• اگر من مردی را گرم، باهوش، بلندپرواز و متفکر توصیف کنم، در ذهن خود یک نوع تصویر از او خواهید داشت. اما اگر کس دیگری را فردی سرد، بلندپرواز، متفکر و باهوش توصیف کنم، احتمالاً تصویری بسیار متفاوتی نسبت به مورد اول دارید. با این حال من فقط یک کلمه و ترتیب چند کلمه دیگر را تغییر داده‌ام. نوع آماده‌سازی که یک صفت برای افراد بعدی ارائه می‌دهد در تعیین معنای مورد نظر آنها بسیار مؤثر است. اصطلاح “متفکر” اگر در مورد شخص گرم و صمیمی به کار گرفته شود که قبلاً جهت‌گیری مثبت او را پذیرفته‌ایم، ممکن است به معنی “متفکر بودن در مورد دیگران” یا شاید “منطقی” باشد. اما وقتی که در مورد یک مرد سرد استفاده می‌شود، همان اصطلاح ممکن است به معنای فکر کردن، محاسبه کردن، نقشه کشیدن باشد. ما باید بیاموزیم که تا چه اندازه یک سری مشاهدات درباره یک فرد می‌تواند ما را به نتیجه‌گیری نادرست در مورد رفتارهای دیگر او سوق دهد.
• فرض کنید من به دو گروه از ناظران، فیلمی از تبادل نظر بین کارفرما و زیردستانش را نشان می‌دهم. این صحنه، اختلاف نظر و به دنبال آن عصبانیت و اخراج را به تصویر می‌کشد. اگر من پیش از آن، صحنه‌ای از کارگر را در یک محیط شاد و دوست‌داشتنی در حال صبحانه خوردن با خانواده نشان داده باشم، مسئولیت این مشکل به طور متفاوتی تعیین می‌شود، در حالی که گروه دیگر در عوض یک صحنه میز صبحانه را مشاهده کرده‌اند که در آن کارگر غر می‌زند و در حال دعوای پرتنشی با خانواده‌اش، از خانه بیرون می‌رود. این نزاع به طور متفاوتی توسط افرادی که نگاه‌های مطلوب یا نامطلوبی از شخصیت مورد نظر داشته‌اند، درک می‌شود.

 

در تجارت، یک کارگر ممکن است پیشنهاد افزایش اختیار را به عنوان کناره‌گیری خطرناک از حاشیه امن ارتقاء در نظر بگیرد. تغییر در کانال اختیارات یا گزارش‌دهی – مهم نیست که در افزایش کارایی چقدر با ارزش باشد – ممکن است به عنوان یک چالش یا توهین شخصی تلقی شود. معرفی یک فرایند کاهش زحمت کارگر در کار ممکن است تهدیدی برای شغل فرد تلقی شود. دعوت برای بحث در مورد خط‌مشی شرکت ممکن است به عنوان یک دام پیچیده تلقی شود تا فرد را به پذیرش نظرات بدعت‌آمیز ترغیب کند. مزایای حمایتی جدید ممکن است بهانه‌ای برای عدم پرداخت حقوق بیشتر تلقی شود.

غالباً، فرد مافوق برای این تفاسیر کاملاً آمادگی ندارد و به نظر او احمقانه، ناصحیح یا منحرف – یا هر سه مورد به نظر می‌رسد. اما رهبر موفق برای پاسخ به چنین مسائلی آماده شده است. او می‌داند که بسیاری از کارگرانش به گونه‌ای مدیریت شده‌اند که کارفرمایان خود را دشمنان طبیعی خود می‌دانند و این عادت باعث شده است که آنها در این زمینه “مانند یک کارمند رفتار کنند” و همیشه به رفتار دوستانه مشکوک باشند. (روابطِ از بالا به پایین)

 

بعد دیگر همین وضعیت نامطلوب است. عادت “مانند رئیس رفتار کن” نیز می‌تواند مخرب باشد. به عنوان مثال، مقاومت زیادی در برابر مفاهیم مدرن روابط صنعتی از سوی کارفرمایان ایجاد می‌شود که فکر می‌کنند چنین ایده‌هایی، تهدید بزرگی برای تصویر قدیمی خود از رئیس‌های تجاری محسوب می‌شود. تصویر آنها پیشرفت در روابط کار را مشکل می‌سازد.

 

مشکلات یک زیردست

اما یک عامل دیگر ممکن است بین کارفرما و کارمند مداخله کند – عاملی که توسط رهبران موفق صنعتی شناسایی و با آن برخورد خواهد شد. آن عامل فشار روانی زیردست بودن است؛ تابع بودن آسان نیست. اگر از دیگری دستور بگیرم، دامنه تصمیم‌گیری و داوری مستقل من محدود می‌شود. حوزه‌های خاصی ایجاد شده است که در آن من به جای آنچه که خودم تمایل دارم، آنچه را که او می‌خواهد انجام می‌دهم. برای پذیرش چنین نقشی بدون اصطکاک یا شورش، باید در آن بازتابی از نوعی نظم را پیدا کنم که فراتر از موقعیت شخصی من (یعنی سن، کلاس، رتبه و غیره) است، یا شاید بتوانم تعادل را پیدا کنم. وابستگی و استقلال در واقع با نیازهای من مطابقت دارد. این دو احتمال منجر به پیامدهای عملی متفاوتی می‌شود.

به عنوان یک اصل، گرفتن دستوراتی از کسی که من به نوعی او را برتر نمی‌دانم، سخت‌تر است. این درست است که یکی از غم‌انگیزترین شکست‌ها در رهبری عملی، ممکن است مدیریت اجرایی باشد؛ یعنی کسی که آن‌قدر تلاش می‌کند تا یکی از کسانی باشد که هرگونه ترس و وحشتی را که ممکن است کارگرانش نسبت به او داشته باشند از بین ببرد و آنها این تقلا را ببینند. رهبر فهیم به کارگران خود اجازه نمی‌دهد فکر کنند که آنها را پست‌تر می‌داند، اما ممکن است هوشمندانه عمل کند و نوعی فاصله روانی را حفظ کند که به آنها اجازه می‌دهد بدون ناراحتی اقتدار او را بپذیرند.

هنگامی که یکی از دو نفر در موقعیت بالاتری قرار دارد و باید تصمیمات نهایی را اتخاذ کند، به سختی می‌تواند از اهداف نافرجام اجتناب کند و به نظر می‌رسد سرخوردگی منجر به پرخاشگری می‌شود. به این معنا که خنثی‌سازی یک تمایل طبیعی برای مقابله با آنها را به وجود می‌آورد.

اگر سازمان به گونه‌ای باشد که خشم آشکار کارکنان نسبت به رئیس غیر قابل تصور باشد، وضعیت بدتر می‌شود، زیرا پاسخ به سرخوردگی خود ناامیدکننده است و یک دور باطل آغاز می‌شود. صندوق‌های پیشنهادات، کمیته‌های شکایات، رقابت‌های دپارتمان و سایر دستگاه‌های این‌چنینی ممکن است به عنوان تیر برق برای خصومت‌های روزمره که ناشی از ناامیدی‌های ذاتی است، عمل کنند. اما در درازمدت یک رهبر مؤثر، از نیاز به توازن وابستگی با استقلال و محدودیت با خودمختاری آگاه خواهد بود، به طوری که پیامدهای روانی اجتناب‌ناپذیر ناشی از دستورات، بیش از حد بزرگ جلوه نمی‌کند.

از این بهتر، او تشخیص خواهد داد که بسیاری از مردم از استقلال کامل می‌ترسند و نیاز به احساس امنیت سیستمی دارند که محدودیت‌هایی برای آزادی آنها تعیین کرده است. او سعی می‌کند میزان و انواع آزادی را متناسب با نیازهای روانی زیر دستان خود تنظیم کند. به طور کلی این بدان معناست که یک برنامه توسعه‌ای ارائه می‌شود که در آن کارمند می‌تواند تا حدی از محل کار خود در شرکت مطلع شود و رهبری مؤثر اطمینان حاصل کند که دیدگاه واقع‌بینانه است. در اینجا یک قیاس ممکن است مفید باشد:

در هیچ وضعیت گروهی هیچ چیز از نظر روحیه مخرب‌تر از نوع دموکراسی ساختگی در برخی خانواده‌ها نیست. والدینی که اعلام می‌کنند بچه‌ها در تصمیم‌گیری‌ها سهیم خواهند بود، خیلی زود متوجه می‌شوند که در واقع نمی‌توانند به آنها اجازه این کار را بدهند و وقتی برنامه شکست می‌خورد، روحیه بچه‌ها به طور کلی خنثی می‌شود. آنها هر یک از تصمیماتی که لزوماً با رأی‌گیری یا مشورت گرفته نمی‌شوند، خودسرانه تلقی می‌کنند و احساس بی‌عدالتی و عصیان شدید می‌کنند.

در صنعت نیز شرایط مشابهی برقرار است. این امر مطلوبی نیست که وانمود کنیم تصمیمات خاصی می‌تواند توسط زیردستان اتخاذ شود در صورتی که قلباً اعتقاد داریم که آنها نمی‌توانند. برای اینکه وابستگی قابل تحمل باشد، باید بین تصمیمات که ناشی از اختیارات مافوق است و تصمیماتی که توسط یا تحت نظر زیردست گرفته می‌شود، مرزی واضح کشیده شود. پس از ترسیم آن خطوط، ضروری است که بیش از حد لازم از آن عبور نکنیم.

در حالت ایده‌آل، کارمندان باید دارای حوزه‌ای باشند که در آن آزادی عمل داشته باشند بدون اینکه کسی آنها را معذب کند. مافوق باید اهداف را روشن کند و شاید راه‌های جایگزینی برای دستیابی به آنها پیشنهاد دهد، اما زیردست باید در انتخاب‌های لازم احساس آزادی کند. این ایده‌آل ممکن است برای خودکامه‌های “مکتب قدیم” نامطلوب به نظر برسد. اگر کارگر بداند که رئیس از طرح A خوشش می‌آید ، قصد ندارد طرح B را امتحان کند و در صورت شکست شغل خود را به خطر بیندازد. اما این امر او را به یک فرد مطیع تبدیل می‌کند که نمی‌تواند اطلاعات اضافی را برای سازمان به ارمغان بیاورد و مافوق خود را از هرگونه تصمیم‌گیری رها کند. او احترام هیچکس را جلب نمی‌کند – حتی رئیس که به او در این راه کمک کرده است.

 

اهداف در توسعه

هیچ تصمیمی ارزش این نام را ندارد مگر اینکه دارای توازن بین میزان ریسک و بازده باشد. اگر این امر مطمئن بود، ما نیازی به کسی نداشتیم که درباره آن داوری کند. اشتباهات اجتناب‌ناپذیر هستند. آنچه ما باید از کارکنان انتظار داشته باشیم این است که از اشتباهات خود درس بگیرند، نه این که هرگز مرتکب خطا نشوند. نگرانی مدیران اجرایی باید این باشد که رشد بلندمدت کارکنان خود را مشاهده کنند و ببینند که آنها مادامی که می‌آموزند، موفقیت‌های آنها به طور فزاینده‌ای بیشتر از شکست‌های آنها است.

این مفهوم رشد بلندمدت، بخش مهمی از ادامه رهبری است. به هر فرد باید اجازه داده شود بداند که نقش او در گروه منوط به توسعه است و توسعه آن تنها با مشارکت او تعریف می‌شود. به ویژه، او باید رهبر را به عنوان کسی که بیشتر از همه به رشد او کمک می‌کند، ببیند. داشتن افسران پرسنلی علاقه‌مند یا سایر کارکنان که هیچ نقشی در سیاستگذاری ندارند کافی نیست. علی‌رغم همه کمک‌هایی که می‌توانند در زمینه‌های فنی انجام دهند، هرگز نمی‌توانند از نظر اجرایی مفید عمل کنند.

 

برخورد با درایت

فقط در این مرحله، اغلب تصورات غلط پیدا می‌شود. هیچ شخص عاقلی نمی‌خواهد مدیر اجرایی را جایگزین پدر یا روانپزشک یا حتی مدیر پرسنل کند. علاقه او می‌تواند و باید کاملاً غیر شخصی و غیر احساسی باشد. او ممکن است آن را تا حدی به کارمند به شرح زیر بیان کند:

“هیچ چیز شخصی در این مورد وجود ندارد. هرکسی در پست شما می‌تواند رفتار مشابهی داشته باشد. اما تا زمانی که برای من کار می‌کنید، می‌بینم که از هر فرصتی برای استفاده از حداکثر پتانسیل خود استفاده می‌کنید. رشد و رضایت شما بخشی از کار من است. هرچه سریع‌تر به یکی از مشارکت‌کنندگان برتر این شرکت تبدیل شوید، من راضی‌تر خواهم بود. اگر روش بهتری برای انجام وظیفه خود می‌بینید، آن را انجام دهید. اگر عملی شما را از روندتان باز می‌دارد، بیایید و در مورد آن با من صحبت کنید اگر گفته‌های شما قابل تأیید باشد، تمام کمک‌هایی را که می‌توانم به شما ارائه دهم و آن‌قدر که شایسته آن هستید، دریافت خواهید کرد. ”

هیچ رشد واقعی یک کارمند بدون آموزش انجام نمی‌شود. مافوق باید هر از چند گاهی موفقیت‌ها و شکست‌ها را بشناسد و مطمئن شود که زیردستان و اقدامات آنها را زیر نظر دارد و در این مرحله از ارزیابی جنبه سختی از رهبری پدیدار می‌شود. چگونه انتقاد می‌تواند غیر شخصی و همچنان مؤثر باشد؟ چگونه می‌توان یک تصمیم یا روشی را مورد انتقاد قرار داد بدون اینکه کارمند احساس نکند که شخصاً مورد تحقیر قرار گرفته است؟

اهمیت ارتباط کافی در این مرحله دو است. نه تنها ممکن است به روحیه کارکنان از راه دور صدمه وارد شود، بلکه یک اثر کوتاه‌مدت کاملاً خاص، عدم موفقیت کارکنان در انجام برنامه جایگزین رئیس است، زیرا شکست آن ممکن است ثابت کند که او در کار درست عمل کرده است. برای یک رهبر بسیار آسان است که با برخورد غیر شخصی با یک مشکل و فراموش کردن احساسات و انگیزه‌های انسانی که در آن دخیل هستند، تضاد و دفاع ایجاد کند.

نکته جالب توجه این است که به نظر می‌رسد چنین شکست‌هایی بیشتر در موقعیت‌های اداری اتفاق می‌افتد تا هرجای دیگر. شاید به این فکر کنیم که آیا تمایل نداریم رفتار را در خارج از محیط کار – به عنوان مثال در خانه، محافظت کنیم. ما فرض نمی‌کنیم که یک دستور یا یادداشت، بهترین راه برای پذیرفتن خواسته‌های ما در خانه است. اکثر افراد روشن فکر در اوایل زندگی یاد می‌گیرند که چگونه دیگران را به همکاری وادار کنند.

فراتر از اینها، ما احتمالاً می‌دانیم که کدام یک از برنامه‌های تعطیلات باید مورد تأکید قرار گیرد تا برای همسری که می‌خواهد منتظرش بماند، پسری که می‌خواهد ماهیگیری کند و یا دختری که می‌خواهد برای همراهان نوجوانش جذاب باشد. ما نیز احتمالاً یاد خواهیم گرفت که اگر یکی از این موارد در تصمیم‌گیری دخالت داشته باشد، به راحتی ترغیب می‌شود، در حالی که دیگری فقط می‌خواهد یک برنامه برای تأیید یا تحقیر او ارائه دهد.

اما در دفتر، ما مهارت‌های بصری روزمره خود را در روابط انسانی کنار می‌گذاریم و نقاب کارفرما یا مدیر اجرایی را بر سر می‌گذاریم. ما سعی می‌کنیم وظایف خود را با دستورات یا دستورالعمل‌هایی انجام دهیم که به طور غیر شخصی به هر کسی که مسئول اجرای آنها باشد، محول می‌شود. فراموش می‌کنیم که بسیج مؤثر منابع انسانی همیشه مستلزم مشارکت داوطلبانه همه است. رهبری به معنای تعامل بین افراد است. این امر به پیروانی با ویژگی‌ها و مهارت‌های خاص و رهبرانی نیاز دارد که نحوه استفاده از آنها را می‌طلبد.

 

اسرار رهبر ارکستر سمفونیک

ممکن است مدیر یک ارکستر به عنوان یک الگوی مفید برای برخی از روابط مهم که در تمام موقعیت‌های رهبری وجود دارد، عمل کند:

1. در این زمینه به اندازه کافی آشکار است، اما همیشه به خاطر نمی‌آید، این واقعیت است که افراد باید مهارت‌ها و آموزش‌های لازم را برای نقش‌های خود داشته باشند. همه شکست‌های گروه تقصیر رئیس نیست.
2. برای انجام وظیفه مشترک باید یک محیط روان‌شناختی ایجاد کرد. رهبر ارکستر باید قوانین اساسی، سیگنال‌ها و سلیقه‌های خود را به گونه‌ای تنظیم کند که مکانیزم شروع تمرین با هدف موسیقی تداخل نداشته باشد. همان‌طور که رهبر باید در مورد سرعت عمل در تمرینات، صحبت کردن یا سیگار کشیدن بین اعداد، موسیقی جدید در مقابل موسیقی قدیمی و ده ها مورد دیگر که ممکن است بین او و همکارانش در هدف مشترکشان اتفاق بیفتد، توافق کند؛ بنابراین هر دفتر یا کارخانه باید قوانینی داشته باشد، یا آداب و رسومی که به وضوح قابل درک است و به راحتی رعایت می‌شود.
3. مهم‌تر از همه، نوازندگان باید از رهبر خود در تولید موسیقی با کیفیت خاص رضایت داشته باشند. در صورتی که آنها به تنهایی به احساس موفقیت یا حتی تحقق برسند، رهبری او شکست خورده است و او موسیقی عالی نمی سازد. برخی از رهبران مطرح، مستبدان کوچک بوده‌اند. برخی با نوازندگان خود پوکر بازی می‌کنند و پدرخوانده نوزادان خود می‌شوند. این مسائل اساساً بی‌ربط هستند. آنچه رهبر ارکستر بزرگ به آن دست می‌یابد، اعتقاد به سازگاری است که او در ساختن هر نوعی موسیقی به کار می‌گیرد. ویژگی‌ها و شیوه‌های شخصی ممکن است اهمیت ثانویه داشته باشند. آنها می‌توانند به عنوان یادآوری عمل کنند و تصویر حیاتی یک فرد را – با بالاترین استانداردهای موسیقی – تقویت کنند.

 

رهبری با “فشار کم”

این حقایق ساده اغلب نادیده گرفته می‌شوند. ما در صنعت می‌توانیم تعداد بی‌شماری از مدیران را بیابیم که صرفاً از ویژگی‌های سطحی برخی از همکاران یا مقامات برتر تقلید می‌کنند بدون اینکه سعی کنند راهی برای مشارکت فعال کارکنان خود پیدا کنند و راه‌هایی برای انجام امور شخصی در کار مشترک نشان دهند.

این مدیران رویکردی را دنبال می‌کنند که دسته خاصی از فروشندگان در پیش می‌گیرند و من فکر می‌کنم این بسیار مهم است که کارکنان مالی، تولیدی و تحقیقاتی بسیاری از شرکت‌ها به فروشندگان به عنوان زیان ضروری نگاه می‌کنند و از تصور اینکه “رویکرد فروش” خود را به مدیریت وارد کنند وحشت‌زده می‌شوند. دلیل آنها ممکن است هرگز به طور واضح بیان نشده باشد، اما مطمئناً به بحث حقه و دست‌کاری مربوط می‌شود که تبلیغات، بازاریابی و فروش را احاطه کرده است. فروشندگان و تبلیغ‌کنندگان که من به آنها اشاره می‌کنم، اغلب مایل‌اند از نقطه ضعف دفاع مشتریان خود استفاده کنند و حتی در صورت شک یا احتمالاً اطلاع از اینکه مشتری از خرید پشیمان خواهد شد، اقدام به فروش کنند.

استفاده ساده از ترفندهای اجتماعی و روانی در واقع می‌تواند به معنای متقاعد کردن دیگری برای انجام پیشنهاد شما باشد، اما برای ادامه روابط انسانی مناسب نیست. همان‌طور که همه فروشندگان می‌دانند، یک معامله تجاری باید به نفع خریدار و فروشنده باشد. این بدان معناست که نیازهای مشتری را دریابید، مطمئن شوید که او خود آنها را درک کرده است و محصولی را برای او فراهم کنید که این نیاز را برآورده کند. فروشنده‌ای که در چنین رویکردی آموزش دیده است، باید یک مدیر عالی باشد و آنچه را که در فروش اقلام به مردم استفاده می‌کند، در روابط اداری با مردم نیز انجام دهد.

 

نتیجه

در نهایت، یک مدیر اجرایی باید از مهارت‌ها و بینش انسانی خود مانند رهبر ارکستر استفاده کند – برای جلب رضایت فردی در کارهای مشترک و ایجاد رضایتمندی هر یک از زیر دستان. هیچ مجموعه‌ای از ترفندهای جذاب فریبندگی یا خودنمایی نمی‌تواند این کار را برای او انجام دهد.

رهبری، علی‌رغم آنچه گاهی اوقات فکر می‌کنیم، شامل مواردی فراتر از “درک مردم” ، “خوش برخورد بودن با مردم” یا “هل ندادن دیگران” است. گاهی اوقات تصور می‌شود که دموکراسی بر عدم تقسیم قدرت دلالت دارد یا این که به این معنی است که هرکس می‌تواند رئیس خود باشد. باید گفت این تفکر بی‌معنی است، به ویژه در تجارت. اما رهبری تجاری می‌تواند دموکراتیک باشد به این معنا که حداکثر فرصت رشد را برای هر یک از کارکنان بدون ایجاد هرج و مرج فراهم آورد.

در واقع، چیدمان منظم عملکردها و درک دقیق نقش رهبر در آن چیدمان باید بر حداکثر رشد توانایی‌های او مقدم باشد. وظیفه یک رهبر این است که نقش‌ها و عملکردهای درون گروه را به رسمیت بشناسد و به هر یک از اعضا اجازه می‌دهد انگیزه یا علاقه اصلی خود را برآورده سازد.

 

منبع: hbr

[1] Prentice

[2] Dale Carnegie