رویکرد یک مدیر ارشد یا یک مدیر میانی تاثیر غیر قابل انکاری بر مجموعه‌ی تحت مدیریت او دارد. تنوع سازمان‌ها و کسب و کارها مشابهت زیادی با تنوع انسان‌ها و رویکردهای آنها دارد. یکی از مشترکات مدیران و حتی انسان‌ها و شاید بدیهی‌ترین آن، تلاش برای موفق بودن است.
همه‌ی مدیران دوست دارند در دوران مسوولیت خود، به موفقیت چشم‌گیر و قابل افتخار و ماندگاری دست یابند و در سفر رشد شخصی خود، یادگاری درخور اشاره بر جای گذارند. اگر فرض بگیریم که نیت و قصد همه‌ی مدیران این باشد، آیا تاثیر و نتیجه نیز در همین راستا است؟
میزان شکاف بین نیت و نتیجه و فاصله بین تصمیم و تاثیر {به مقاله “طرزفکر خود را به سمت کوچینگ کارآمد هدایت کنید” رجوع کنید.} از دید مدیر و دید دیگران چقدر است؟
هر چه این شکاف عمیق‌تر باشد، نیاز به تغییر بیشتر است. اگر بخواهیم بیش از حد ایده‌آل‌گرایانه به این فاصله نگاه کنیم، می‌توان عوامل و دلایل متعدد درونی و بیرونی برای آن یافت که شاید بسیاری از آنها هم درست باشد؛ اما اگر بخواهیم با دیدگاهی عمل‌گرایانه به شرایط موجودمان توجه کنیم، امکان تغییر دادن چه چیز را داریم؟
آری، تنها امری که به طور کامل و همیشه در اختیار ماست، تغییر رویکرد و عملکرد خودمان است. هیچ قدرتی به اندازه‌ی عاملیت بر زندگی و رویکرد و عملکرد خودمان در توان ما نیست.
به یاد دارم از زمان دانشجویی که مسوولیت‌های مدیریتی داشتم تا زمانی که وارد کار جهادی شدم و هم‌زمان اقدام به تاسیس شرکت کردم، همواره وقت زیادی برای راهنمایی و ارائه راه حل و هدایت افراد تحت مسوولیت و حتی دوستان دور و نزدیکم صرف می‌کردم.
این تمایل شدید از نیت درونی من برای کمک به سایرین و البته آن تاثیرگذاری ماندگار و احتمالاً موارد درونی دیگری نشات می‌گرفت. این نیت با نتیجه شکاف مشهودی داشت. مشخص بود که چیزی در این میان درست کار نمی‌کند. خصوصاً در حوزه‌ی بخش خصوصی، این مساله به مدیریت جزیی منجر می‌شد و در کنار وقتی که برای افراد می‌گذاشتم، محدودیت زمانی زیادی برای من و محدودیت کاری زیادی برای پرسنل ایجاد می‌کرد.
نیت‌های خوب و انسان‌دوستانه به تنهایی کارکرد لازم و کافی برای رسیدن به نتایج مفید و درخشان را ندارند و باید تغییری اتفاق می‌افتاد. اما چرا گفتن تجربیات شخصی در زمینه‌ای مشخص با نیتی پاک، اثر متناسبی بر مخاطب ندارد؟
“واکنش معمول به توصیه به عنوان شکل ملایم‌تر دستور یا این است که به شما گفته شود چه بکنید، منجر به تصمیم آنی متوقف کردن شنیدن و بازی کردن بله-اما است.” زیست‌شناسی به اندازه‌ی روانشناسی در اینجا نقش دارد و توصیه به شکل یک تهاجم تلقی می‌شود، زیرا شما را به نسبت فرد توصیه‌کننده در شرایط ناکافی، ناکارآمد و کمتر هوشمند بودن قرار می‌دهد. به احتمال زیاد شما نمی‌توانید به یاد بیاورید، اصل توصیه چه بوده است. اگر به شما گفته شود که چه بکنید و حس کنید که مجبور هستید، تبعات منفی دیگری هم دارد: نفرت، حس قربانی بودن، عدم تعهد به اقدام‌ها، سرزنش دیگران و در نهایت انتظار برای اینکه دوباره به شما گفته شود!
شکل زیر این چرخه‌ی معیوب مقاومت در برابر توصیه و گفته شدن را نشان می‌دهد:
اما زمانی که ما خودمان به خودمان می‌گوییم باید چه کنیم، نتیجه بسیار متفاوت است. احساس مالکیت بر تصمیم خود و زندگی خود پیدا می‌کنیم و انگیزه‌های درونی ما فعال می‌شوند و راه برای بروز خلاقیت و ایده‌پردازی ذهن‌مان باز می‌شود. شکل زیر این چرخه‌ی مثبت را نشان می‌دهد:
تغییر پارادایم گفتن به پرسیدن، فاصله‌ی بین نیت و نتیجه‌ی من را کاهش داد. در بستر “مدیر در نقش کوچ” یکی از تمرین‌ها تغییر ذهنیت ثابت به ذهنیت رشد است. (به مقاله “طرزفکر خود را به سمت کوچینگ کارآمد هدایت کنید” رجوع کنید) و همراه با این تغییر دیدگاه، تغییر عمل‌گرایانه از گفتن به پرسیدن نیز تمرین و به شکل یک مهارت نهادینه می‌شود.
نکته‌ی مثبت و جذاب این که ما برای تجربه‌ی این تغییر از گفتن به پرسیدن، جز خودمان، هیچ مانع دیگری نداریم و می‌توانید با تمرین، این تغییر پارادایم را ایجاد کنیم. حضور در کارگاه مدیر در نقش کوچ بستر مناسبی است برای آگاهی از پارادایم‌های سنتی و ضرورت تغییر آنها.
تالیف: افشین محمد
