آب خودش را به‌شکل ظرفی که در آن ریخته می‌شود، درمی‌آورد. عاقلان هم طبق همین الگو ترجیح می‌دهند خود را با شرایط سازگار کنند.
عقل و تدبیر معنای خیلی نزدیکی با سازگاری دارد، به خصوص در دوران ما که سازگار بودن مهم‌تر از هر زمانی از تاریخ است.
سازگاری – توانایی تغییر (یا تغییر) متناسب با شرایط جدید – یک مهارت اساسی برای راهبران و یک صلاحیت مهم در هوش هیجانی است.
یک مطالعه در سال 2008 توسط واحد اطلاعات اقتصادی اکونومیست، تحت عنوان «رشدِ استعداد جهانی اجرایی»، نشان داد که سه ویژگی برتر راهبری که طی سالهای آینده مهم خواهند بود، عبارتند از:
٭ توانایی ایجاد انگیزه در کارکنان (35 درصد)
٭ توانایی خوب کار کردن با فرهنگ‌های متفاوت (34 درصد)
٭ توانایی تسهیل تغییر (32 درصد)
کمترین اهمیت را به ترتیب تخصص فنی (11 درصد) و بهبود نرخ تبدیل (10 درصد) دارد.
بنابراین به عنوان یک راهبر، تلاش مشترک برای درک افراد با فرهنگ‌های مختلف بسیار مهم است و سازگاری فرهنگی به یک ضرورت راهبری تبدیل شده است.
برای مثال، راهبری که من در حال حاضر با او کار می‌کنم 22 فرهنگ متفاوت را در تیم خود دارد!
رابرت مک دونالد، مدیر عامل شرکت Procter & Gamble، نمونه‌ای از راهبرانی است که به این کیفیت ارزشمند تجسم عینی می‌بخشد. او بیشترِ دو دهه گذشته را در پُست‌های مختلف خارج از کشور گذرانده است.
وی در مصاحبه اخیر خود اظهار داشت:
“من انتظار نداشتم 15 سال در خارج از ایالات متحده زندگی كنم؛ جهان تغییر كرده است، بنابراین من نیز مجبور شده‌ام تغییر كنم. وقتی به بیوگرافی من نگاه می‌كنید، زبان‌های خارجی جزء گزینه‌های مطلوب من نیستند. اما وقتی از فرهنگ خود خارج شدید، باید زبان‌های خارجی را بیاموزید. ”
این تمایل برای خارج شدن از منطقه امن و یادگیری مداوم، به‌عنوان راهی برای سازگاری با محیط تغییر یافته، تفاوت اساسی میان راهبران موفق و ناموفق را نشان می‌دهد.
من به تازگی خواندن کتاب “چرا افراد باهوش کارهای احمقانه انجام می‌دهند؟” نوشته لورنس گونزالس، مدرس آزمایشگاه‌های ملی لارنس لیورمور، را تمام کرده‌ام.
در این کتاب، گونزالس درباره اشتباهاتی نامشخص و گنگ صحبت می‌کند که وقتی از روی یک متن پیش‌نوشته‌ی ذهنی کار می‌کنیم که با شرایطِ موقعیت‌های واقعی منطبق نیست، مرتکب می‌شویم.
وی توضیح می‌دهد كه یكی از دلایل این اتفاق مربوط به نحوه پردازش اطلاعات جدید توسط مغز است.
این چیزی است که وی “نوشته‌های رفتاری” یا مدل‌های ذهنی می‌نامد و تقریباً هر عملی را که انجام می‌دهیم را خودکار می‌کند.
برای مثال، با بزرگ شدن، ما یک متن رفتاری برای حرکات بدنی مورد نیاز در بستنِ بند کفش خود می‌سازیم. از طریق تمرین، این مدلِ ذهنی سرانجام جا افتاده و در نهایت کار را آنقدر آسان و اتوماتیک می‌کند که هرگز برای این موضوع نیاز به فکر کردن مجدد نخواهیم داشت.
نمونه دیگری از یک مدلِ رفتاری که می‌آموزیم: جا خالی دادن هنگامی‌که چیزی به سمت ما پرتاب می‌شود.
مدل‌های رفتاری دنیای ما را ساده می‌کنند، کارایی ما را بیشتر کرده و به ما کمک می‌کنند تا با سرعت بیشتر و با تلاش کمتری حرکت کنیم.
آنها نه تنها بر اعمال ما بلکه بر آنچه که ما ادراک می‌کنیم و باور داریم نیز تأثیر می‌گذارند.
گونزالس می‌گوید: “ما تمایل داریم مواردی را که با مدل‌های ذهنی‌مان مغایرت دارند، متوجه نشویم و آنچه را که نوشته‌ها و الگوهای ذهنی‌مان به ما می‌گویند که آنها بد یا غیرممکن هستند را امتحان نکنیم.”
کارایی این مدل‌ها و الگوهای ذهنی یک نقطه ضعف به همراه دارد: آنها می‌توانند توجه ما را از اطلاعات مهمی که از محیط اطراف به ما می‌رسند را منحرف کنند.
به عبارت دیگر، مدل‌ها یا الگوهای ذهنی ما را وادار می‌کنند تا واقعیت یک وضعیت را نادیده بگیریم و سیگنال‌هایی که به ما می‌رسد را رد کنیم.
زیرا پیامی که از مدل‌ها و الگوهای ذهنی خود می‌گیریم این است که ما قبلاً در مورد آن اطلاعات داریم. بنابراین ما در مورد موقعیتی تصمیم می‌گیریم که، به قوا گونزالس: “تصمیم‌گیری به معنای واقعی کلمه نیست. آنها فقط رفتارهای خودکار هستند!”
همچنین ممکن است مدل‌های ذهنی با لجاجت به این مفهوم بچسبند که “ما همیشه چنین کاری را انجام داده‌ایم” و از درک و پذیرش واقعیت‌های یک وضعیت جدید خودداری کنند.
گونزالس به نقل از هنری پلوتکین، روانشناس کالج دانشگاه لندن، اظهار می‌دارد که ما تمایل داریم “آنچه در گذشته‌مان کار کرده است و اثربخش بوده را به آینده تعمیم دهیم.” بنابراین، هر آنچه در گذشته کار کرده است، آن‌را انجام دهید. هر چه کار نکرده است، از آن اجتناب کنید.
این موضوع البته ضد تزِ کیفیت انطباق‌پذیر بودن است، انعطاف‌پذیر بودن تحت تأثیر تغییر سریع نسبت به شرایط خارجی.
این می‌تواند جدیت ما را بیشتر کند تا نسبت به تغییر واکنش نشان ندهیم و تمایلی به یادگیری و اتخاذ روش‌های جدید نداشته باشیم. همه اینها می‌تواند در توانایی ما بر بقاء و موفقیت در طولانی مدت تأثیر بگذارد.
افرادی‌که از نظر قابلیت سازگاری نمره بالایی کسب می‌کنند، می‌توانند نسبت به تغییر رویکردِ مثبت‌تری داشته باشند، در نتیجه آنها می‌توانند آنچه را که لازم است برای انطباق با رویکرد خود انجام دهند و اولویت‌های خود را تغییر دهند.
8 نکته برای توسعه سازگاری و تطبیق‌پذیری رهبران
1- هنگامی‌که ایده‌ای در شما شکل گرفت و تصمیم گرفتید آن را عملی کنید، لحظه ای را در نظر بگیرید که چه الگوهای از پیش نوشته شده‌ی ذهنی بر رفتار شما تأثیر می‌گذارد.
الگوهای پیش‌نوشته‌ی ذهنی آنقدر خودکار هستند که اگر می‌خواهید راهبری خود را ارتقاء دهید، باید عمداً تصمیم بگیرید که آنها را به چالش بکشید.
2- به افراد خود کمک کنید تا بین مشاهده و استنباط، بین واقعیت و حدس تفاوت قائل شوند.
استنباط و حدس می‌تواند تحت تأثیر مدل‌های از پیش نوشته شده‌ی ذهنی قرار گرفته باشند. صدایی باشید که توجه دیگران را به این احتمال جلب می‌کند و به همه کمک کنید تا مکث کنند و بتوانند استنباط‌ها و حدس‌هایی را که ممکن است معتبر باشند یا نباشد را تجزیه و تحلیل کنند.
3- آیا معمولاً اصرار دارید که مانند دستورالعمل‌های کتاب رفتار کنید؟ آیا این برای هر موضوعی لازم است؟
اگر توجه بیشتری به تأثیری که این کار ممکن است روی افراد درگیر، داشته باشید، می‌توانید بهره‌وری تیم خود را افزایش دهید؟
اگر روش‌های استاندارد را با انعطاف‌پذیری بیشتری اعمال کنید، چه اتفاقی می‌افتد؟
4- به زمانی فکر کنید که وضعیتی را دست‌کاری می‌کنید تا عمداً خود را در موقعیتی قرار دهید که خارج از منطقه امن شماست.
آیا در این موقعیت‌ها از دانش قدیم خود استفاده می‌کنید؟
آیا لازم هست مهارت‌های خود را به روز کنید؟
آیا عنوان و سِمت شغلی خود را نشانه‌ای برای اقتدار خود به حساب می‌آورید؟
در محیط‌های کاری امروز، که توسط دانشمندان بسیار باهوش و متخصص احاطه شده است، این دیگر کارایی ندارد. ما باید با تکامل مداوم و بازآفرینی خود سازگار شویم.
در”بازنگری در آینده”، وارن بنیس در مورد اهمیت راهبران در استفاده مجدد از سبک راهبری خود و ادامه سازگاری می‌گوید: “این کار مانند کاری است که مارها انجام می‌دهند، مارها چه می‌کنند؟ آنها پوست‌اندازی می‌کنند، پوست قدیمی خود را بیرون می‌ریزند. اما فقط این نیست، این مسئله ادامه رشد و تحول است و این بدان معنی است که مدیران باید از سازگاری فوق‌العاده‌ای برخوردار باشند. ”
این موضوع مربوط به هر سطح از سازمان است: تغییر یا نابود شدن.
5- هنگامی‌که برای مدت طولانی در یک موقعیت و سِمَت شغلی قرار می‌گیرید، ممکن است به وضعیت موجود عادت کرده و برای ادامه رشد و پیشرفت، قادر نباشید روند موجود را به چالش بکشید.
اگر فردا شما بروید، جانشین شما برای بهبود اوضاع چه می‌کند؟ آن تغییرات را خودتان هم‌اکنون در نظر بگیرید و انجام دهید.
6- در دنیای چالش‌های پیچیده و تغییرات سریع امروز، توانایی حل مشکلات از اهمیت بیشتری برخوردار است.
در مؤسسه سازگاری-نوآوری کریتون (KAI) فهرستی از اندازه‌گیری نحوه‌ی حل مشکلات و سازگاری افراد وجود دارد.
تطبیق‌پذیرها رویکرد سازگاری، روشمند و سازمان‌یافته‌تری را برای حل مشکل ترجیح می‌دهند و به احتمال زیاد با کار درچارچوب فعلی به جای حل یک مسئله کاملاً جدید، به دنبال راه‌حل برای یک مشکل هستند.
از سوی دیگر، نوآوران رویکردی کمتر منظم، نامتعارف و مبتکرانه برای حل مسئله را ترجیح می‌دهند و احتمالاً با تفکر خارج از چارچوب به دنبال راه حل می‌گردند.
یکی به دنبال این است که کارها را بهتر انجام دهد، دیگری به دنبال این است که کارها را متفاوت انجام دهد.
در نظر بگیرید که تیمی که از سازگاران افراطی یا مبتکران افراطی تشکیل شده است نسبت به تیمی که متعادل باشد، موفقیت کمتری خواهد داشت.
7- برای ارزیابی میزان سازگاری خود، از ابزارهایی برای یافتن نقاط قوت یا اندازه‌گیری هوش هیجانی خود استفاده کنید.
هوش هیجانی، سازگاری را در چهار مقیاس آزمایش می‌کند:
- گشودگی نسبت به ایده‌های جدید
- سازگاری با شرایط
- رسیدگی به خواسته‌های غیرمنتظره
- تطبیق یا تغییر استراتژی
8- برای اینکه بفهمید در ادامه مسیر موفقیت خود باید چه تغییراتی ایجاد کنید، می‌توانید کتاب: “آنچه شما را به اینجا رسانده است شما را به جای دیگری نمی‌رساند: چگونه افراد موفق، موفق‌تر می‌شوند؟” – که توسط مارشال گلداسمیت نوشته شده است – را بخوانید.
سازگاری فقط “داشتن شایستگی خوب” نیست. این یک مزیت رقابتی برای شما، به عنوان یک راهبر و برای سازمان شماست.
بنابراین ببینید، شرکت شما از نظر سازگاری در کجا ایستاده است؟
برای همگام شدن با سرعت تغییر، با پیچیدگی روزافزون محل کار امروز، چه‌کاری باید انجام دهید؟ مدتها پیش، بنجامین فرانکلین گفت: “پهن می‌پوشد، اما باریک پاره می‌شود.” امروز برای گسترش دیدگاه خود، گسترش محدودیت‌های اِعمال شده، گسترش دامنه و مفهوم کاری که به‌عنوان یک راهبر انجام می‌دهید، چه کاری می‌توانید انجام دهید؟
ترجمه: ناهید بوداغی – بازنویسی: امیرحسین قاضی
منبع: mindtools.com
