اکثر انسانها رشد، چه به صورت معنوی و چه به صورت مادی را به عنوان بخشی از موفقیت خود در زندگی شناخته و در عمر خود به دنبال آن هستند. کارمندان در سازمانها و شرکتها تمایل دارند از نقشهای کارشناسی به نقشهای مدیریتی ارتقا یابند و جابجایی کارشناسان و مدیران بین شرکتها امری مرسوم و رایج است. این تغییر و ارتقا نقش حتی بین صاحبان کسب و کارهای کوچک و بزرگ نیز رایج است و در انتخابهای هیات مدیره، افراد در نقشهای متفاوت (رییس هیات مدیره، عضو هیات مدیره، مدیر عامل، بازرس و …) وارد میشوند.
در حوزه کاری فنی و مهندسیام، افرادی را دیدهام که مدیران پروژه بسیار موفقی هستند، آنها پروژه و زمانبندی و ماهیت فنی و مالی آن را میفهمند و میتوانند با سرعتی عجیب حتی در شرایط مالی نامناسب و گاهی حتی بدون پرداخت به موقع، کار را به انتها برسانند. در یکی از این پروژهها، با خروج سرمایهگذار اصلی، مدیر پروژه وارد نقشی جدید شد و تصمیم گرفت مدیریت عامل شرکت را بر عهده بگیرد. گرچه او فردی قابل و با قدرت چانهزنی بالا و ارتباطات وسیع بود، اما این تغییر نقش تبدیل به فاجعهای بزرگ شد. ریزش و جابجایی زیاد پرسنل، ضررهای سنگین برای پیمانکاران و عدم پرداخت درصد بزرگی از مانده مطالبات و حتی عدم پرداخت حقوق مدیران کلیدی شرکت، از تبعات این جابجایی ناموفق در نقش بود. البته ضرر سنگینی هم به کسب و کار من وارد شد.
“سازگاری با این تغییرات نقش، بسیار سختتر از چیزی است که اکثر مردم تصور میکنند. معمولاً تصور میکنیم همان مهارتهایی که قبلاً در مشکلات قبلی ما را نجات دادهاند، باز هم در موقعیتهای آتی به کمک ما میآیند. به شکلی متناقض، هر چه نیاز مراجع شما به تغییر و انعطافپذیری بیشتر باشد، هرچه سرسختانهتر به فرمولهای “قدیمی” موفقیت بچسبد، راحتی و امنیت او کمتر خواهد بود.”
“تحقیقات عموماً نشان دادهاند که در دنیای شرکتی، حداکثر نیمی از مدیران اجرایی که تازه استخدام شدهاند از عهده نقش جدید خود برنیامده و در عرض 18 ماه بعد از ورود، با مجموع هزینهای تا ده برابر بیشتر از حقوقشان برای شرکت، آنجا را ترک میکنند.”
هر گاه شخصی نقش خود را عوض میکند، در واقع دو سفر در پیش رو دارد. اولی یک سفر فکری (عقلانی) است که از میان حوزههای محسوس و قابل مشاهده میگذرد: نقشها و مسوولیتها، مهلتهای زمانی و بودجه. دومی یک سفر اجتماعی است، که در آن تپهها و درهها پنهان هستند: تغییرات احساسات درونی و فرهنگی، گروهها و دستهها. اگر جمله “به خاطر IQاَش استخدام و به خاطر EQاَش اخراج شد” را به اکثر افرادی که پست جدید به آنها پیشنهاد شده نسبت دهیم، میتوانیم بگوییم که بسیاری از آنها در سفر اجتماعی با شکست مواجه میشوند.
مسیر فکری (عقلانی)، مسیری سرراست و قابل پیشبینی است و با توجه به فراگیری افراد، بعد از چالشهای اولیه، خوب پیش رفته و بر روی ریل میافتد. مسیر اجتماعی با تغییرات هیجانی شدید همراه است و میتواند گیجکننده و حتی گاه گمراهکننده باشد. این سفر گاه مانند عشقهای تند جوانی با ماه عسلی شیرین سرشار از رویاهای جذاب شروع شده و پس از مدتی با بروز واقعیت و خراب شدن تصویر رویایی، افراد را به چالشی سنگین میکشاند: ماندن و روبرو شدن با تغییرات و یا جابجا شدن و خروج از چالش.
کوچینگ، فرایندی است که هدف آن، خدمت به مراجع برای ایجاد نوعی تغییر پایدار است و میتواند به افراد برای روبرو شدن با چالشهای این مسیر و آماده کردن آنها برای طی موفقیتآمیز سفر اجتماعی کمک کند. این فرایند با بالا بردن خودآگاهی مراجع، او را به جایگاه شفافیت، قدرت و انتخاب سوق میدهد.
تکنیک مورد استفاده کوچ در این جابجایی نقش مبتنی بر سه مرحله زیر است:
آماده شدن:
در این مرحله مراجع از نقش قبلی خود به طور کامل خارج شده و با ذهنی باز برای سفرهای دوگانه خود نقشهای طراحی میکند. او نیاز به سیستم پشتیبانی فردی دارد تا بتواند به کمک آنها و البته رهیاری کوچ خود، به سمت مقصد حرکت کند.
مشارکت کردن:
در این فاز، مراجع با ذینفعان اصلی و رییس جدید خود وارد تعاملی سازنده برای موفقیت شده و درک خود از شرایط جدید را بازبینی میکند، او انتظارات رییس جدیدش را شنیده و سبک مدیریتی و تعاملی او را شناسایی میکند. سپس با کسب منابع مورد نیازش، تاثیر نقش جدید در رشد فردیاش را تعیین میکند. او با اقدامهای عملی میتواند وارد فضای کسب اعتبار زودهنگام شده و بر تشکیل روابط و تیمسازی تمرکز میکند. یادگیری در این میان کمک بزرگی است، البته به شرطی که مراجع را از فرایندهای حیاتیتر غافل نسازد. کوچ به مراجع در مسیر کمک کرده و به او بازخورد میدهد تا تمرکز بیش از حد او بر یک مساله او را از سایر بخشهای این فرایند غافل نکند.
ساختن:
حالا دیگر مراجع شما به تدریج ابتکار عمل بیشتر، تصمیمات دشوارتر و اقدامات بیشتری را انجام میدهد. کار دشوارتر میشود و روابط به گروههای متنوعتری گسترش مییابد و به صورت بالقوه مناقشهدارتر خواهند بود.
در اینجاست که میتوانید به مراجع خود کمک کنید خود را برای اکتشاف بزرگ در ورود به فضای جدید آماده کند: این که بسیاری از انتظارات او برآورده نخواهند شد! قدرت و اقتدار او، توانمندیهای تیمش، روالهای کاری عادی، پذیرش استراتژیها – همه آنها متفاوت از چیزی خواهند بود که او انتظار داشته است. نتیجه میتواند یک احساس ناخوشایند و حتی گم شدن مسیر باشد که در این مرحله یک کُوچ شایسته حمایت و آمادگی خود را ارائه خواهد داد.
اما پیشگیری از درمان بهتر است و اگر صاحب نقش جدید هوشیار و چابک باشد، موفق خواهد شد. این موفقیت اساساً به موفقیت او در سفر اجتماعی که قبلاً ذکر شد بستگی دارد و نه صرفاً موفقیت او در سفر فکری.
اگر یک گام به عقب برگردیم شایان ذکر است که تغییر در نقش – خصوصاً زمانی که شامل تغییر در شرکت، کشور یا محیط باشد – معمولاً با استرس زیاد برای مراجع شما همراه است.
ریچارد لازاروس، روانشناس معروف، زمانی استرس را تحت عنوان شرایطی تعریف کرد که طی آن “تقاضاها بالاتر از حد منابع فردی و اجتماعیای است که فرد قادر به بسیج آنها باشد”. به گنجاندن منابع اجتماعی در این تعریف دقت کنید. این شمول اهمیت توانایی مراجع شما روی ایجاد روابط دوستانه با کسانی تاکید دارد که میتوانند در طول سفر اجتماعی اولیه که در بالا ذکر شد، به او کمک کنند و همچنین روی اهمیت منابعی تاکید دارد که شما به عنوان کُوچ می توانید باشید.
کتاب مارشال گلداسمیت با عنوان “چیزی که شما را به اینجا رسانده، شما را به آنجا نخواهد رساند”، را فراموش نکنید. خصوصاً زمانی که شرایط سخت باشد، شاید مراجع شما متوجه نباشد که مهارتهایی که منجر به موفقیت او در نقش قبلی شدهاند احتمالاً در نقش جدید نامربوط و ناکافی هستند، خصوصیات و عادتهایی که در فرهنگ سازمانی قبلی جوابگو بودهاند، در فرهنگ جدید جزو مسوولیتها محسوب میشوند. در این شرایط ذهن متوجه میشود که باید تغییر کند، اما دل نیاز به تشویق و حمایت دارد.
کوچینگ و منتورینگ از منابع اصلی و حلقههای مفقوده برای عبور آمادهتر از این مرحله است و همان گونه که بیان شد، این فرایند باید پیش از تغییر نقش شروع شود. امروزه سازمانها آموزشهایی برای این فرایند طراحی میکنند اما آمار نشان میدهد که آموزش به تنهایی 22 درصد کارایی دارد، در حالی که آموزش به همراه کوچینگ این تاثیر را چهار برابر میکند.
با افزایش هزینههای مادی و معنوی شکست در جابجایی نقش، توجه به استفاده از این منابع برای سازمانها و شرکتهای کوچک و بزرگ، حیاتیتر شده است، البته افراد نیز در صورت عدم سرمایهگذاری روی استفاده از کوچینگ برون سازمانی هزینه ریسک بالایی را متقبل میشوند.
بازگشت سرمایه (ROI) استفاده از کوچینگ برون سازمانی و منتورینگ درون سازمانی نه تنها در نقشهای ارشد، بلکه در نقشهای پایینتر نیز استفاده از این حلقههای مفقوده را مقرون به صرفه کرده است.
مولف: افشین محمد
