کاهش هزینه کوچینگ در سازمان

اجرای کُوچینگ در سازمان باعث بهبود عملکرد مدیرانی می‌شود که قبلاً هم عملکرد خوبی داشته‌اند؛ همچنین راه بسیاری از مدیران اجرایی با شایستگی نسبتاً کمتر را هموار می‌کند. با این وجود شرکت‌های زیادی را دیده‌ایم که با اختصاص کُوچ به مدیرانی که آمادگی کُوچ شدن را ندارند، پول هنگفتی را هدر داده‌اند.

با توجه به این‌که یک سال همکاری با یک کُوچ اجرایی حرفه‌ای، بیش از ۱۰۰ هزار دلار هزینه دارد ( مترجم: آمار و ارقام مربوط به کشور آمریکاست و مصداق آن هنوز در ایران نمی‌باشد اما استفاده از خدمات کوچینگ نیز مانند سایر خدمات کارآمد دیگر در سازمان‌ها رو به افزایش می‌باشد)، چگونه می‌توان از دور ریختن پول، بابت مدیران اجرایی کُوچ‌ناپذیر جلوگیری کرد و کاهش هزینه کوچینگ در سازمان را باعث شد؟

بر اساس تجربه برگزاری جلسات کوچینگ برای صدها مدیر اجرایی طی ۳۵ سال گذشته، متوجه یک الگو شده‌ایم که نشان می‌دهد چه زمانی برگزاری جلسات کوچینگ، اتلاف سرمایه است که در قالب چهار نکته بیان می‌کنم. رعایت این چهار نکته به منابع انسانی کمک می‎‌کند که مدیرانی را برای فرایند کوچینگ انتخاب کنند که آمادگی حضور در جلسه کوچینگ را دارند؛ بدین ترتیب با آگاهی از این چهار نکته می‌توانید کاهش هزینه کوچینگ در سازمان را ایجاد کنید:

مقاله مرتبط: کوچینگ مدیران اجرایی؛ اندازه‌گیری بازگشت سرمایه

چهار نکته که نشان می‌دهد مدیر اجرایی شما برای جلسه کوچینگ آمادگی ندارد:

• وقتی که او عوامل خارجی را مقصر مشکلات خود می‌داند:

وقتی مشکلی پیش می‌آید، آیا چنین فردی همیشه یک بهانه دارد؟ شاید انگشت اتهام را به سوی ویژگی تیمش، فقدان منابع، یا حتی رئیس خود بگیرد.

وقتی رهبران درباره اعتبار دلایل شما برای ارائه کوچینگ سؤال می‌کنند، یا برای نتایج ضعیف خود توجیه و بهانه می‌آورند این نشان می‌دهد که فاقد خودآگاهی هستند. قبل از آن‌که کوچینگ کارآمد و مفید باشد، آنها باید درباره تأثیر اعمال خود بر دیگران آگاه و بیدار شوند.

یکی از مدیران عاملی که ما با او کار کردیم، به خاطر اداره هوشمندانه یک شرکت رسانه‌ای بزرگ شهرت داشت. اما همیشه برای همکاری با تیم اجرایی خود، در تقلا بود. در نهایت، چندین نفر از اعضای هیات مدیره پیشنهاد کردند که از یک کُوچ کمک بگیرد. بعد از چندین جلسه، او اطلاعات کمی از خود در اختیار ما قرار داد و ما برای درک ریشه مشکل به‌جایی نرسیدیم. ما که گیر افتاده بودیم، پیشنهاد دادیم که در جلسه بعدیِ تیم اجرایی، حضور داشته باشیم.

ناگهان همه چیز روشن شد. از نحوه کنترل او بر گفتگوها در اتاق جلسه شوکه شدیم. او با حجم زیادی از واژه‌هایی که نامفهوم بودند با دیگران حرف می‌زد. وقتی برای پاسخ به یک تماس تلفنی از اتاق بیرون رفت، نامیدی اعضای تیم او فوران کرد. کاملاً مشخص بود که این مدیر عامل هیچ امکانی را برای برقراری ارتباط ایجاد نمی‌کند — چیزی که در ادامه بیشتر مشهود شد، زمانی بود که از ما درخواست کرد به هیأت مدیره بگوییم که چقدر خوب با کوچینگ کنار آمده است.

رهبرانی از این دست اگر بازخوردها با دیدگاه خودشان هم‌خوانی نداشته باشد آنها را نادیده می‌گیرند و اگر چنین بازخوردی زیر بازبینی عملکرد، دفن شده یا در یک گفتگوی گسترده‌تر به‌طور ضمنی به آن اشاره شود، خیلی راحت نادیده گرفته می‌شود. انجام یک بازبینی غیرقضاوتی ۳۶۰ درجه و فقط برای دریافت حقایق به آنها کمک می‌کند تا واقعیت موجودِ موقعیت خود را ببینند. تا زمانی‌که آنچه دیگران می‌بینند را نبینند و از دلیل اهمیت آن آگاه نشوند، نمی‌توانند رفتار خود را بررسی کنند و کوچینگ بی‌فایده خواهد بود.

• وقتی نمی‌توانید در تقویم او جای خالی پیدا کنید:

بعضی از رهبران ادعا می‌کنند که از کوچینگ استقبال می‌کنند اما برای این کار وقت ندارند. گاهی یک جلسه را در لحظه آخر کنسل می‌کنند، مرتباً برنامه زمانی‌شان تغییر می‌کند یا، وقتی سر و کله‌شان پیدا می‌شود، کاملاً حواس‌شان پرت است. آنها برای کوچینگ در تقویم‌شان و البته در ذهن‌شان فضای کافی ندارند.

برخلاف رهبران بی‌خیال، رهبران پرمشغله افرادی دوست‌داشتنی هستند. آنها بابت این که وقت ندارند از شما عذرخواهی می‌کنند و در مورد مشغله‌هایشان با صراحت و مستقیم صحبت می‌کنند. تعجب نکنید اگر حتی از شنیدن پیشنهاد دریافت کوچینگ خشنود شوند. اما کوچینگ نمی‌تواند در برنامه زمانی رهبری که پرمشغله بودن خود را مانند یک نشان افتخار، به سینه می‌زند راه یابد. این عدم توانایی آنها در اولویت‌بندی نشان می‌دهد که واقعاً به کوچینگ نیاز دارند، اما عدم تمایل آنها برای باز کردن فضا برای آن نشان می‌دهد که اصلاً گزینه خوبی برای سرمایه‌گذاری کوچینگ نیستند.

یک مهندس باهوش می‌شناسیم که طی چهار سال گذشته سه بار ارتقاء شغلی داشته و زمانی که ۳۰ ساله بود در یکی از شرکت‌های تولیدی ایالات متحده ریاست گروه را برعهده گرفت. او فردی سختکوش، متواضع و باهوش بود و می‌توانست در حین یافتن راه حل برای مشکلات بسیار تکنیکی تنها با یک ماژیک و تخته وایتبورد همه افراد حاضر در اتاق را مبهوت کند. با این‌حال، به رغم این‌که در ابعاد تکنیکی کار خود مهارت بسیاری داشت، حالا ۲۰ نفر زیردست او کار می‌کردند که اصلاً نمی‌دانست چطور باید آنها را مدیریت کند.

بعد از سه ماه کوچینگ، ارشدهای او متوجه شدند که این روال راه به جایی نخواهد برد. او غالباً برنامه زمانی جلسات خود را تغییر می‌داد و به کُوچ خود می‌گفت که وقت ندارد. او بر این باور بود که نمی‌تواند برای بهبود و ارتقاء خود وقت بگذارد. همین مسأله او را به فردی کُوچ‌ناپذیر تبدیل کرده بود.

مدیران HR باید از آزمون واقعیت‌سنجی استفاده کنند تا مطمئن شوند یک مدیر بیش از حد پرمشغله، تمایل دارد برای کوچینگ وقت بگذارد. این رهبران برای سود بردن از کوچینگ، باید فضای کافی در نظر بگیرند تا در طول جلسات کوچینگ و حتی بعد از آن، برای انجام تمرین دشوار توسعه طرز فکر (الگوی ذهنی)، مهارت‌ها و عادات جدید کاملاً حاضر باشند. از چنین فردی باید بپرسید حاضر است کدام وظایف و مسئولیت‌ها را حتی  به‌صورت موقت کنار گذاشته یا واگذار کند تا برای کوچینگ وقت داشته باشد. اگر آنها خیلی برای فکر کردن به این موضوع وقت گذاشتند، به آنها اولتیماتوم آرام اما جدی بدهید تا متوجه شوند این بخشی از یک گفتگو برای برنامه‌ریزی حرفه‌ای است: این که مدت‌هاست در شرکت درجا می‌زنند و تا وقتی که برای پیشرفت خود وقت نگذارند، به سطح بعدی دست نخواهند یافت.

• وقتی او بیش از حد روی نکات و تاکتیک‌ها تمرکز می‌کند:

بعضی از رهبران مشتاقانه کوچینگ را می‌پذیرند، اما از کنکاش‌های عمیق‌تری که برای تحول معنادار ضروری هستند، اجتناب می‌کنند. آنها می‌خواهند رفتارهایشان را تغییر دهند، اما باورهایشان را نه. آنها کوچینگ را یک دارو می‌بینند، که اگر سر وقت مصرف شود، به پیشرفت آنها کمک می‌کند.

وقتی کُوچ از رهبرانِ خواهان اصلاح آنی سؤالاتی می‌پرسد که نیازمند این‌است که شخص کمی‌ در خود تأمل کند، ناامید و کلافه می‌شوند. آنها جواب‌ها را می‌خواهند، نه پرسش‌ها را. آنها در پاسخ به سؤالات کُوچ‌ها می‌گویند، “شما کارشناس هستید، شما به من بگویید”، یا “اگر این کار را می‌کردم چه؟” همه چیز به تاکتیک‌ها برمی‌گردد. (یک نشانه هشداردهنده مرتبط این است که رهبران بپرسند کوچینگ چه‌زمانی تمام می‌شود— خصوصاً اگر بخواهند که این چرخه فشرده باشد.)

با این‌که گاهی کُوچ‌ها پیشنهاداتی می‌دهند، اما شغل اصلی آنها کمک به مدیران اجرایی است تا فرضیات محرک رفتار خود را شناسایی کنند. یک کُوچ تنها زمانی می‌تواند به آنها کمک کند که باورهای محدودکننده‌ خود را که مانع پیشرفت آنها شده‌اند را به چالش بکشد. با این‌حال، رهبرِ خواهان اصلاح آنی علاقه چندانی به این فرآیند ندارند.

یک مدیر عامل که با او کار می‌کردیم، رهبری یک کسب و کار خانوادگی را برعهده داشت که به‌تازگی به یک شرکت بزرگ فروخته شده بود. یک رهبر در شرکت والد جدید (که خودش از کوچینگ نتایج خوبی به‌دست آورده بود) به او توصیه کرد که کوچینگ می‌تواند در این گذار به او کمک کند. این مدیر عامل پیشنهاد را با خوشحالی پذیرفت و می خواست مانند یک همتا دیده شود.

اما خیلی از جلسه اول کوچینگ نگذشته بود که نشان داد کل تمرکز او روی “انجام دادن همه کارهایی است که سایر افراد موفق انجام داده‌اند”. کُوچ ناامیدانه در جهت تغییر گفتگو به سوی اهداف و مقاصد این مدیر عامل تلاش می‌کرد؛ اما هر بار او گفتگو را به “رموز موفقیت” رهبران سازمان‌های دیگر برمی‌گرداند که می‌خواست از آنها تقلید کند. در نهایت او به یک نقش دائمی در تیم رهبری شرکت والد منتقل شد و سازمان را ترک کرد.

برای آن‌که چنین رهبرانی نسبت به دیدگاه خودتأملی نظری باز و گشوده داشته باشند، همه مواقعی را که آنها قول داده بودند که تغییر کنند اما موفق نشدند را به آنها یادآوری کنید. شاید با این‌کار متوجه شوند که لازم است روی چیزی بیش از تغییر برنامه بازی‌شان کار کنند؛ یا، یک گفتگوی منتورینگی مقدماتی با یکی از رهبرانی که او را ستایش می‌کنند برای آنها ترتیب دهید. به منتور بگویید که تجربه خود را در تلاش برای توسعه یافتن، برای آنها تعریف کند.

• وقتی شروع کوچینگ را به تأخیر می‌اندازد تا “تحقیقات بیشتری انجام بدهد” یا “آدم مناسب را پیدا کند”:

به‌طور قطع یک هماهنگی و هم‌خوانی خوب بین رهبر و کُوچش اهمیت بسیاری دارد؛ اما در صورت رد کردن پیوسته کُوچ‌های شایسته، کمی تأمل کنید. یک پرچم قرمز (هشدار) مربوطه این است که فردی سردرگم به‌نظر برسد و مرتباً بپرسد که چرا به او کوچینگ پیشنهاد داده شده است. با فرض این که کاملاً به آنها توضیح داده‌اید که چرا کوچینگ ضروری است، این پرسش می‌تواند یک مکانیسم دفاعی بوده و نشانه این باشد که فرد برای مواجهه با نواقص خود آماده نیست. این مسأله معمولاً ریشه در عدم امنیت دارد.

کار کردن با یک کوچ می‌تواند دلهره‌آور باشد و همه آمادگی اتخاذ این رویکرد را ندارند. یک رهبر پزشک را به خاطر می‌آوریم که برای اداره یک کسب و کار در یک مرکز پزشکی بزرگ استخدام شده بود. وقتی پرسنل او را به چالش کشیدند، به شدت درگیر احساسات و هیجانات شد. رئیسش به او گفت که برای کمک به کنترل احساساتش به یک کُوچ نیاز دارد و او هم از پیشنهاد رنجید و با عصبانیت پرسید، “چرا؟”— عدم توانایی مجدد در کنترل احساسات. او مملو از ترس‌های پنهان از کوچینگ بود و به‌ همین خاطر کوچینگ نمی‌توانست برای او مفید باشد. بالاخره مدیر مجدداً او را استخدام کرد و در نهایت از سازمان رفت.

درباره کوچینگ به‌عنوان یک سرمایه‌گذاری که شرکت در جهت توسعه و نه اصلاح شخصی، در پیش می‌گیرد تجدید نظر کنید. به آنها بگویید که شرکت این فرصت را در اختیار کارمندان برتر با عملکرد بالا قرار می‌دهد تا موفقیت آنها را تسریع کند. اگر یک رهبر بتواند کوچینگ را گزینه‌ای مثبت برای دست‌یابی به اهداف خود بداند، نسبت به این فرآیند مشتاق می‌شود.

همچنین بخوانید: گاهی مدیر اجرایی در نقش مناسب خود قرار ندارد

چه زمانی بدون کُوچ بودن امکان‌پذیر نیست

یک مدیر اجرایی، که با خواست خود پیش ما آمده بود، بعد از آن‌که از ما شنید یک رهبر خاص نمی‌تواند نامزد خوبی برای دریافت کوچینگ باشد گفت، “خُب، او حتماً باید کُوچ شود. نمی‌توانیم اجازه دهیم با همین روش به مدیریت خود ادامه دهد، اما اخراج او هم کار ساده‌ای نیست چون به‌شدت به مهارت‌های او نیاز داریم”. اما تحمیل کردن کوچینگ به افرادی‌که در حال حاضر توانایی تطبیق با آن‌را ندارند، به هیچ‌کس کمک نخواهد کرد. بهتر است شرکت‌ها در جای دیگری روی توسعه افرادشان سرمایه‌گذاری کنند— گاهی آموزش مهارت‌ها (مهارت‌های نرم) یا برنامه‌های آکادمیک بهترین گزینه هستند.

بودجه کوچینگ خود را صرف افرادی کنید که تمایل و ظرفیت خود برای تغییر را نشان داده‌اند، تا بازگشت سرمایه (ROI) بهتری به‌دست بیاورید.

ترجمه: افشین محمد

منبع