گاهی ره‌یاری (کوچینگ) نشان می‌دهد مدیراجرایی در نقش درست خود قرار ندارد

گاهی مدیر اجرایی در نقش مناسب خود قرار ندارد

كاركرد ديگري از ره‌ياري (كوچينگ) مديران اجرايي

در دیدگاه متداول درباره کوچینگِ مدیرانِ اجرایی، یک مدیر اجرایی با مشارکت رئیس خود مسئولیت ارزیابی ویژگی‌های شخصیتی را بر عهده می‌گیرد، بازخورد ۳۶۰ درجه دریافت می‌کند، و یک برنامه توسعه‌ فردی و حرفه‌ای آماده و اجرا می‌کند که برای رفع شکاف‌های عملکردی، بهینه‌سازی نقش و سهم خود، و کسب آمادگی برای مسئولیت‌های جدید طراحی شده است. این رویکرد بر پایه‌ی این باور بنیادین است که تقویت عملکرد در یک نقش، که به فرد اعطا شده است، بهترین راه‌حلِ پیش روست.

با این‌حال، در بعضی از موارد کوچینگ نشان می‌دهد که فردی در نقش اشتباه قرار گرفته است. برخی از افراد روی کاغذ صاحب صلاحیت هستند، اما بنابه دلایل فرهنگی، اجتماعی، سیاسی، تاریخی یا شخصیتی نمی‌توانند در یک تیم یا شغل موفق شوند. بعضی دیگر هم استعدادهای زیادی داشته و در گذشته به موفقیت‌های بسیاری دست یافته‌اند، اما در نقش فعلی خود شکوفا نمی‌شوند. هنگامی‌ که چنین موضوعی آشکار می‌شود، مدیران اغلب به این نتیجه می‌رسند که باید آن فرد را اخراج کنند و کوچینگ اتلاف پول است. با این‌حال، مدیر و سازمان به‌جای آنکه این شرایط را نوعی شکست بدانند باید نتیجه کوچینگ را نشانه‌ی یک مسیر متفاوت، اما درعین حال موفق بدانند. گاهی بازتعریف نقش به نفع سازمان و همچنین فردی است که با کُوچ کار می‌کند.

دلیل آن هم این است که با شناورتر شدن ساختارهای سازمانی و شکل‌گیری روابط و ساختار پروژه‌ای، دیدگاه‌ها درباره‌ی مولفه‌های یک نقش در سازمان هرازگاهی مورد بازنگری قرار خواهد گرفت. در چنین شرایطی یک ره‌یار (کُوچ) می‌تواند نه تنها به بهبود عملکرد بک کارمند کمک کند، بلکه مسیر خلق چشم‌انداز اثربخشی درباره سازمان، بخش یا تیمی که کارمند در آن مشغول به کار است را نیز تسهیل می‌کند. بیان نقاط ضعف و قوت خود کار دشواری است، و گاهی شنیدن آن‌ها به شکل بازخورد از مقام بالاتر سخت‌ترین کار دنیاست. شاید اجرای تغییرات سازمانی برای مدیر ارشد هم کار دشواری باشد و معمولا در وهله‌ی اول تلاش برای بهبود عملکرد فردی در ساختار سازمانی موجود، کار آسان‌تری به‌ نظر برسد. یک کُوچ حرفه‌ایِ خوب می‌تواند به ایجاد یک چشم‌انداز گسترده‌تر از این موضوعات کمک کند، زیرا قضاوت و پیش‌فرضی درباره‌ی سیاست‌ها یا رویه‌های سازمان ندارد.

اگر کوچینگ نشان دهد یکی از مدیران یا کارمندان شما در نقش مناسب خود قرار ندارد، چند گزینه برای اقدام می‌تواند مورد توجه قرار گیرد:

آن فرد را به نقش دیگری منتقل کنید. یکی از مدیران اجرایی، یک رهبر منطقه‌ای در یک سازمان بزرگ و چندملیتی بود. او مدل ذهنی کارآفرینی داشت و در طول فاز چرخه کسب و کار بهترین تلاش خود را نشان داده و بخش بزرگی از زمان و انرژی خود را صرف عقد قرارداد با شرکای خارجی می‌کرد. با این‌حال، بعد از تغییر در چرخه‌ی کسب و کار و تمرکز نقش روی مدیریت تیم و هدایت رشد ارگانیک، او برای سازگاری با شرایط جدید دچار مشکل شد. رئیس او یک کُوچ اجرایی استخدام کرد که برای شناسایی نقاط قوت و اولویت‌های کاری از طریق گفتگو و ارزیابی‌ها و بازخورد ۳۶۰ درجه ره‌یار او شد. در نهایت، او درباره‌ی انتقال به یک نقش دیگر در سازمان با رئیس خود صحبت کرد؛ درحالی که این پیشنهاد درآمد کمتر و تعداد کارمندان کمتری در مقایسه با نقش فعلی داشت، اما پویا‌یی‌های یک فرصت استارت‌آپ به او انگیزه می‌داد. خوشبختانه، مدیر اجرایی -رئیس او- و سازمان، همگی متوجه شدند که این بهترین روش بوده و انتقال به سرعت صورت گرفت.

نقش فعلی را بازتعریف کنید. گاهی انتقال یک نفر به نقش دیگر امکان‌پذیر— یا مطلوب— نیست. در چنین شرایطی، بازنگری درباره حوزه و گستره نقش فعلی می‌تواند به همان اندازه کارآمد باشد. یک مدیر ارشد مالی بعد از همکاری با یک کُوچ متوجه شد که در مدیریت یک تیم مالی پرجمعیت و پراکنده در کشورهای مختلف مهارت نداشته و از اینکار لذت هم نمی‌برد. با این‌حال، در دستیابی به نتایج کسب و کار از طریق مدیریت ارتباط با مشتری سوابق درخشانی داشت. او توانست به‌خوبی به رئیس خود توضیح دهد که ایجاد یک نقش “مدیر پرسنلی” در تیم او باعث می‌شود وقت آزادتری داشته و بهتر کار کند و همچنین یکی از کارمندان زیرمجموعه او، که در مدیریت افراد مهارت بهتری داشت، این مسئولیت‌ها را برعهده بگیرد. رئیس او از این ایده تغییر استقبال کرد.

ساختار سازمانی را بازطراحی کنید. گاهی نقش‌ها به مرور زمان، سنگین یا نامنسجم می‌شوند. مثال شرکتی را در نظر بگیرید که در طی زمان، مشاور املاک به دفتر مشاور عمومی تغییر یافته و قرار بوده تمرکز روی مدیریت مذاکرات باشد. همکاری یک کُوچ با رئیس تازه استخدام شده در املاک نشان داد برای اثربخشی بیشتر کسب و کار، حوزه فعالیت‌ها و دایره مسئولیت‌های مدیرارشد عملیاتی باید تغییر کند. بنا به گفته‌ی مشاور عمومی حتی با اینکه حوزه‌ی کاری او محدودتر می‌شد، اما با این تغییر مشکلی نداشت، زیرا به دنبال منافع گسترده‌تر برای کل کسب و کار بود.

شاید تغییر نقش فعلی، ایجاد یک نقش جدید حول اولویت‌ها و نقاط قوت فردی، یا بازنگری درباره‌ی ساختار سازمانی پرریسک باشد، اما ارزش آن را دارد که بااستعدادترین و آگاه‌ترین کارمندان خود را برای رسیدن به موفقیت پایدار، در موقعیت درست بنشانید.

 

نویسنده: Ben Dattner

ترجمه: حسین گایینی

منبع

کوچینگ و تغییر نقش سازمانی

کوچینگ و تغییر نقش سازمانی

درباره حسین گایینی

کوچ حرفه‌ای با مدرک مورد تایید فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF)
حسین علاقمند به شعر و ادبیات، فلسفه، روان‌شناسی، جامعه شناسی و گویندگی! است.
حسین ره‌يار (کوچ) بهبود عملکرد کسب‌وکار و مربی (منتور) برنامه‌ریزی توسعه فردی و مهارت‌های نرم است. مدیریت دانش یکی دیگر از حوزه‌های حرفه‌ای دوست داشتنی برای اوست.
یکی از نقاط قوت حسین علاقمندی به یادگیری است. او دوست دارد همیشه در مسیر یادگیری (یاد گرفتن و یاد دادن) باشد... اگر علاقمندید بیشتر درباره حسین بدانید به این پیوند بروید:
https://Gaeeni.com

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


CAPTCHA Image
Reload Image