سال‌هاست که بیشتر متخصصان سازمانی متوجه شده‌اند که مساله ارتباط با سایر افراد سازمان، از بسیاری آموزش‌های دیگر مهم‌تر است. تحقیقات مرکز رهبری خلاق نشان می‌دهد که علل اصلی ریزش در مدیران اجرایی، کمبود مهارت‌های هیجانی است. سه اصل اصلی عبارتند از:
۱-دشواری در دست و پنجه نرم کردن با تغییر
۲-عدم توانایی در خوب کار کردن با تیم
۳-روابط بین فردی ضعیف
مطالعه بر روی ۱۳۰ نفر از مدیران اجرایی نشان داد که این مساله که مدیران چگونه هیجانات خود را مدیریت می‌کنند، تعیین می‌کند که چقدر مردم در اطراف آنها ترجیح می‌دهند با آنها ارتباط موثر داشته باشند. (کلارک و همکاران، ۱۹۹۷)
کوچینگ (رهیاری) موثر با مدیران و دیگران تمرین می‌کند تا مهارت خود را در کار همراه با تغییرات بهبود بخشند. این کار به آنها در شناخت موقعیت‌های کار تیمی کمک می‌کند و سبب می‌شود تا از مهارت‌های خود برای تقویت کار تیمی استفاده کنند. کوچینگ (رهیاری)، مهارت‌ها و ظرفیت‌هایی می‌سازد که به بهبود نتایج و روابط کارآمدتر کمک می‌کند.
کوچینگ (رهیاری) راه را برای تصمیم‌گیران باز می‌کند تا سطح بالاتری از اثربخشی سازمانی را از طریق گفت و گو، تحقیق و تعاملات مثبت ایجاد کنند. کوچینگ (رهیاری) سبب ایجاد آگاهی، هدف‌مندی، شایستگی و سلامتی در میان شرکت‌کنندگان می‌شود. کوچینگ (رهیاری) صرفاً یکی دیگر از تمرینات مرتبط با احساس خوب در مهارت‌های نرم نیست که تاثیرگذاری پایینی دارند.
در یک مقاله بازاریابی کسب و کار هاروارد (ژانویه و فوریه ۱۹۹۸) تحت عنوان «کارمند-مشتری-سود خالص در Sears» توسط روکسی و همکاران، یک مدل توسعه یافت که نشان می‌دهد ۵ واحد افزایش در طرز برخورد کارکنان منجر به ۳/۱ “واحد” افزایش مثبت در نظر مشتری و در نتیجه ۵/۰٪ افزایش درآمد می‌انجامد.
مطالعه دیگری به بررسی تأثیرات کوچینگ (رهیاری) بر روی مدیران اجرایی در یک سازمان شهرداری شهری پرداخته است. سی و یک نفر از مدیران، تحت برنامه آموزشی متعارف مدیریت قرار گرفتند و پس از آن ۸ هفته جلسات تک به تک کوچینگ (رهیاری) مدیران اجرایی داشتند. این تمرینات “که شامل تنظیم هدف، حل مساله مشارکتی، تمرین، بازخورد، نظارت، ارزیابی نتایج نهایی و ارائه عمومی” بود سبب افزایش بهره‌وری به میزان ۲۲/۴٪ شد. آموزش و کوچینگ (رهیاری) با همدیگر بهره‌وری را تا ۸۸٪ افزایش داد، افزایش قابل توجهی نسبت به آموزش به تنهایی. (مدیریت پرسنل عمومی، واشنگتن، زمستان ۱۹۹۷، جرالد اولیورو، دینیز باین؛ ریچارد اپل کوپلمن)
“شرکت‌هایی مانند کرایسلر، ای دی اس و هرمان میلر از کوچینگ (رهیاری) برای ایجاد فرهنگ مبتنی بر افزایش عملکرد، تغییر و یادگیری استفاده می‌کنند. آی بی ام، زیراکس، مایکروسافت و بسیاری از شرکت‌های دیگر، هزاران مدیر را آموزش می‌دهند تا نقش کوچ (رهیار) را داشته باشند. کوچ‌های مدیران اجرایی در نیویورک، لندن، پاریس و توکیو به مدیران اجرایی و مدیران ارشد و میانی کمک می‌کنند تا پتانسیل استفاده نشده خود را برای افزایش کارایی، افزایش رضایت و بهبود نتایج به کار گیرند.”
طبق گزارش گروه Hay، یک شرکت بزرگ مشاور در حوزه منابع انسانی، بین ۲۵ تا ۴۰ درصد از ۵۰۰ شرکت فورچون از کوچ‌های مدیران اجرایی استفاده می‌کنند. لی، هچت، هریسون، شرکت‌های جهانی پیشرو در کسب و کار مدیریت، ۲۰٪ از درآمد خود را از کوچینگ (رهیاری) مدیران اجرایی به دست می‌آورد. منچستر، یک شرکت ملی مشابه، متوجه شده که در حدود شش تا از ده سازمان در حال حاضر خدمات کوچینگ (رهیاری) و یا سایر مشاوره‌های توسعه را به مدیران و مدیران اجرایی خود ارائه می‌کنند. همچنین ادعا کردند که ۲۰ درصد دیگر شرکت‌ها در سال آینده برنامه‌های کوچینگ (رهیاری) را به مدیران خود ارائه خواهند کرد. (کوچینگ حرفه‌ای، رابرت هارگروو)
اگر چه این روش در ابتدا به عنوان روش برخورد با کارکنان مشکل‌دار مورد استفاده قرار می‌گرفت، با این حال در حال حاضر کوچینگ (رهیاری) بخشی از آموزش استاندارد توسعه رهبری مدیران در شرکت‌هایی مانند آی بی ام، موتورولا، جی پی مورگان، شورلت، هولت پکارد، چیس و بسیاری دیگر است. شرکت‌هایی مانند مریل لینچ و موسسات فروش مانند شرکت‌های بیمه از کوچ‌ها (رهیاران) برای بهبود عملکرد افراد در شغل‌های پر تنش و دارای فشار بالا استفاده می‌کنند.
در برخی موارد کوچینگ (رهیاری) به منظور اصلاح مشکلات رفتار مدیریتی مانند مهارت‌های ارتباطی ضعیف، عدم پیشرفت زیردست‌ها و یا ناتوانی در نظر گرفته شده است. با این حال، اغلب کوچینگ (رهیاری) برای تقویت کردن مهارت‌های رهبری بالقوه افراد مستعد استفاده می‌شود. کوچینگ (رهیاری) می‌تواند به موفقیت و یا کاهش میزان شکست مدیران تازه‌کار کمک کند.
وارن بنیس، مدرس مدیریت و رهبری دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، می‌گوید: “مردم در یک وضعیت شک و تردید خاص هستند” که ناشی از پدید آمدن فناوری‌های پیچیده، جهانی شدن، رقابت شدید و پیچیدگی بیشتر است. “آنها به کسانی نیاز دارند تا ایده‌های پیشرو بدهند و به جنبه‌های انسانی وجود خود گوش دهند”.
شرکت تکنولوژی‌های عملکردی Triad، واقع در میشیگان، مطالعه و ارزیابی‌ای در مورد اثرات جلسات کوچینگ (رهیاری) در یک گروه از مدیران فروش منطقه‌ای و ناحیه‌ای در یک سازمان بزرگ مخابراتی انجام داد. در سومین گروه مطالعه تحقیقاتی شهری، نتایج بازگشت سرمایه‌گذاری (ROI) 10 به ۱ در کمتر از یک سال را نشان داده است. این مطالعه نشان داد که این نتایج کسب و کار به طور مستقیم به تاثیر کوچینگ (رهیاری) مربوط می‌شود:
کارکنان با کارآیی بالا، که مایل به خروج از سازمان بودند، حفظ شدند، که باعث کاهش گردش مالی، افزایش درآمد و بهبود رضایت مشتری گشت.
محیط کاری مثبت با تمرکز بر توسعه استراتژیک حساب و حجم فروش بیشتر ایجاد شد.
کاهش هزینه مشتری و افزایش رضایت مشتری با توجه به بهبود کارآمدی کارمندان و عملکرد بهبود یافته حاصل شد.
به دلیل این که مدیران عملکرد خود را بهبود بخشیدند و اهداف‌شان را بالا بردند، درآمد افزایش یافت.
سردرگمی درباره این که کوچینگ (رهیاری) چیست
کوچینگ (رهیاری) برای افراد مختلف، معانی متفاوتی دارد. این شغل به عنوان یک حرفه سازمان یافته پدیده‌ای جدید است و در حال جستجو برای پیدا کردن جایگاه خود است. مدارس آموزش کوچینگ (رهیاری) در فلسفه و شایستگی‌های خود، بسیار متفاوت هستند. بسیاری از مشاوران و افرادی که در رشته روانشناسی آموزش دیده‌اند، به سادگی خود را کوچ می‌نامند، بدون این که آموزش رسمی دیده باشند و استانداردهای لازم برای این تخصص را داشته باشند.
در بسیاری از شرکت‌ها و صنایع، کوچینگ (رهیاری) به روش‌های مختلفی خود را نشان داده است. یکی، استفاده از کوچ‌های (رهیارهای) برون سازمانی برای کار با افراد کلیدی یا مورد هدف است (مدیران اجرایی، مدیران ارشد و متوسط، کارمندان با پتانسیل بالا، مدیران دارای مشکل). دوم، بعضی از شرکت‌ها کوچ‌های اجرایی و مدیریت داخلی را استخدام می‌کنند. سوم، شرکت‌ها مدیریت خود و کارکنان اجرایی خود را با مهارت‌های کوچینگ (رهیاری) آموزش داده‌اند. همه این‌ها ابتکارات ارزشمندی هستند و هر کدام دارای پیامدهای منحصر به فرد هستند.
برای اهداف ما، کوچینگ (رهیاری) کسب و کار و کوچینگ (رهیاری) مدیران اجرایی به عنوان یک همکاری تعریف می‌شود که در افراد سبب افزایش عملکرد و تغییر نتایج می‌شود. کوچینگ مدیران اجرایی در مورد ارتقاء افزایش خودآگاهی، خود مدیریتی، انتخاب‌های بهتر، شایستگی و رفاه است. کوچینگ (رهیاری) ما را به تغییر در تفکر و رفتار تشویق می‌کند، ما را از حالت “کروز کنترل” خارج کرده و در حالت “کنترل دستی” قرار می‌دهد.
با این حال، این که کوچینگ (رهیاری) چگونه توسط افراد در سازمان‌ها تجربه می‌شود، همیشه مشخص نیست. چرا که تفاوت زیادی در تجربه کوچینگ (رهیاری) وجود دارد، که یکی از موارد مهم آن بستگی به این دارد که آیا کوچ شخص واقعاً مستقلی است یا نه.
کوچینگ بدون پاسخگویی، مسوولیت و قدرت
مایک جی، بنیان‌گذار سیستم‌های B کوچینگ می‌گوید: ” اشتباه گرفتن یک کوچ (رهیار) با کسی که کوچینگ می‌کند (رهبر، مدیر، معلم، مربی و …) آسان است زیرا هر دو از مهارت‌های مشابه استفاده می‌کنند. تفاوت اساسی پذیرفتن مسوولیت، پاسخگویی و قدرت در قبال نتایج است.
این تفاوت کلیدی است، زیرا ماهیت رابطه کوچینگ (رهیاری) را شکل می‌دهد. تنها با یک کوچ (رهیار)، تمرکز صرفاً بر دستور کار فردی است که به عنوان بخشی از نظام کاری یا سازمانی کوچ می‌شود. هنگامی که یک مدیر کوچ می‌کند یا از مهارت‌های کوچینگ استفاده می‌کند، حداقل فشار ضمنی برای تغییر در مسیر مد نظر دیگران وجود دارد. این فشار همچنین ممکن است در زمانی که یک سازمان افراد داخلی را برای انجام کوچینگ تعیین می‌کند، وجود داشته باشد.
با یک کوچ برون سازمانی، تمرکز بر توسعه فردی که کوچ می‌شود، می‌باشد. کوچینگ (رهیاری) مؤثر به مراجعان کمک می‌کند تا رابطه بین توسعه خود و نیازهای کسب و کار را شناسایی و تقویت کنند. تنشی طبیعی بین این دو جریان وجود دارد که یک کوچ (رهیار) می‌تواند به روشن شدن آن کمک کند. با پرسیدن سوالات طراحی شده برای بررسی مفروضات و باورها، مدل‌های ذهنی (نحوه نگرش نسبت به مسائل و دیدن نیمه پر یا خالی لیوان ) فردی که کوچ می‌شود، ذهن خود را می‌کاود. این باعث می‌شود یادگیری دو حلقه‌ای اتفاق بیافتد (شون و آرگریس) به گونه‌ای که فرد بتواند نه تنها عملکرد، بلکه هوش هیجانی را نیز بهبود بخشد.
تجربه کوچینگی واقعاً موثر است که نتیجه‌های طولانی مدت ایجاد کند. در سطح، کوچینگ (رهیاری) ابزاری برای کارهایی مانند تنظیم هدف با پاسخگویی و انگیزه‌بخشی به نظر می‌آید. مثلاً مانند کاری که مربی ورزشی انجام می‌دهد. کن بلانچارد که با دان شولا کتابی در مورد کوچینگ (رهیاری) نوشته، معتقد است: همه یک کوچ هستند؛ اما حقیقت این است که هر کسی یک کوچ حرفه‌ای نیستند.
هر کسی یک کوچ حرفه‌ای نیست
کار کوچینگ (رهیاری) مؤثر در سازمان‌ها شامل آزادی روح انسان و گسترش ظرفیت افراد برای گسترش و رشد ظرفیت‌هایی فراتر از محدودیت‌های خود می‌شود. کوچینگ (رهیاری) نباید با تنظیم هدف و حل مساله آغاز شود، بلکه باید با بررسی مفاهیم اساسی یا مدل‌های ذهنی که فرد برای ایجاد معنا استفاده می‌کند، آغاز شود. فرضیه‌ها و باورهایی که رفتار را تعیین می‌کنند، چیست؟ یک کوچ (رهیار) واقعاً موثر می‌داند که قبل از دانستن این که مشکل واقعاً چیست، نمی‌توانید مشکل را حل کنید.
این یک تفاوت اولیه بین کوچینگ (رهیاری) و مشاوره است که در اینجا به عنوان مجموعه مستقلی از مهارت‌ها و مشاوره ارائه شده است. مشاور معمولاً برای پاسخ دادن به سوالات دعوت می‌شود و نه تشخیص مشکلات و طرح سوالات موثر. مشاوری که کوچینگ انجام می‌دهد ممکن است در تشخیص این تفاوت مهم، ماهر باشد یا نباشد.
قبل از این که مشاوران بتوانند بر روی مسائل مربوط به عملکرد تمرکز کنند، یک کوچ (رهیار) ماهر فرایند اکتشاف را هدایت می‌کند، شناسایی حفره‌هایی که ممکن است نقاط کور باشد. او کمک می‌کند تا مشخص شود که برای کسی که کوچ می‌شود چه چیزی واقعاً مهم است. با کمک هم، آنها به سمت هماهنگی اهداف شخصی و سازمانی سوق پیدا می‌کنند. تنها آن موقع است که تعهد به عملی درست در بستر فرهنگ سازمانی و واقعیت کسب و کار می‌تواند شکل گیرد. بیشتر کوچ‌های ماهر به مراجعان خود کمک می‌کنند که بهترین وجه خود را به عنوان رهبر سازمان خود شناسایی و انتخاب کنند.
این موضوع آشکار می‌کند که اکتشاف مفروضات و باورها دشوار است، به خصوص وقتی که کوچ، همکار یا ناظر درون سازمان است.
گولمن، بواتزیس و مک‌کی در جدیدترین کتاب خود رهبری مبتدی (چاپ دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد ۲۰۰۲) به این نکته اشاره می‌کنند که علی‌رغم اعتقاد عمومی که هر مدیر لازم است که یک کوچ خوب باشد، این رویه در آنها کمتر دیده می‌شود. در زمان‌های فشار کاری بالا، رهبران می‌گویند که “زمان لازم برای کوچینگ را ندارند”. اگر چه کوچینگ بر روی توسعه شخصی تمرکز می‌کند و نه صرفاً بر انجام وظایف، این سبک مدیریت معمولاً به طور کلی پاسخ عاطفی بسیار مثبت و نتایج بهتر را ایجاد می‌کند.
نیازهای اساسی برای مطالعات موثر
چیزی که همیشه در سازمان‌ها روشن نیست، این است که چگونه ابتکارات، که مشخص کردن اثرات آنها یک چالش است، بر سطوح پایین تاثیر می‌گذارد. برخی از نمونه‌هایی از روش‌هایی که برنامه‌های کوچینگ (رهیاری) بر نتایج مالی اثر گذاشته، در این مقاله ارائه شده است.
یکی از مطالعات انجام شده توسط ماتریکس گلوبال برای برنامه کوچینگ مدیران اجرایی، توسط گروه منابع هرمی طراحی شده است. این گروه بیش از ۷۰ مدیر اجرایی از یک شرکت مخابراتی چند ملیتی را که شامل شرکت کنندگانی از ایالات متحده، کانادا، مکزیک و برزیل بود، کوچ کرد. ماتریکس گلوبال یک بررسی گسترده از ۴۳ مدیر شرکت‌کننده در برنامه کوچینگ (رهیاری) انجام داد که نتایج زیر را کسب کردند:
کوچینگ ۵۲۹ درصد بازگشت در سرمایه‌گذاری و منافع قابل توجهی را برای کسب و کار به ارمغان آورده است. شامل مزایای مالی حفظ کارمندان، کوچینگ نرخ ROI را به ۷۸۸٪ افزایش داد. این مطالعه، بینش‌های قدرتمند جدید را در مورد چگونگی به حداکثر رساندن تاثیر کسب و کار از طریق کوچینگ مدیران اجرایی، ارائه داد. (مریل اندرسون)
برای تأیید تأثیر آن بر روی سطوح پایین، ضروری است که کوچینگ (رهیاری) را دوباره تکرار کنید. پول به عنوان شاخصی از ارزش در بازار به رسمیت شناخته شده است. پیتر دراکر اغلب به سود به عنوان بازگشت سرمایه در سرمایه‌گذاری اشاره دارد. ما باید همیشه بازگشت سرمایه انسانی و مالی‌مان را معیار سودآوری ارزیابی کنیم. بسیار ضروری است که به ارزیابی مالی قبل از برنامه‌های کوچینگ (رهیاری)، پرداخته شود تا بدین وسیله تغییرات سرمایه ناشی از کوچینگ (رهیاری) مشخص شود. تعداد اندکی از سازمان‌ها یا مشاوران برای انجام این کار، وقت می‌گذارند.
برای موفقیت در بازار در حال تکاپو و تغییر امروز، افراد بیشتر فکر می‌کنند “آنها می‌توانند بهترین راهکار کسب و کار را ایجاد کنند یا از آن جلوگیری کنند، عامل پذیرش یا رد فن‌آوری‌های جدید باشند. وقتی پای افراد در میان است، فقط بحث پیاده‌سازی یا سرمایه عملیاتی یا استراتژیک نیست. مردم منبع خام هستندکه در حول و حوش کسب و کار چرخش می‌یابند.
هیچ استراتژی‌ای حتی اگر بسیار خوب طراحی شده باشد، جواب نمی‌دهد، مگر این که شما افراد مناسب با مهارت‌ها و رفتارهای مناسب در نقش‌های مناسب، با انگیزه‌ای متناسب و با حمایت رهبران مناسب داشته باشید. پذیرش تکنولوژی‌های جدید بدون داشتن افراد مناسب برای استفاده از آنها، میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری توسط شرکت‌های سراسر جهان را از بین می‌برد. “گروه هی”
هوش هیجانی، کوچینگ و حد سودآوری
تجزیه و تحلیل بر روی بیش از ۳۰۰ مدیر اجرایی سطح بالا از پانزده شرکت جهانی نشان داد که شش شایستگی هیجانی، تفاوت بین معمولی و ستاره بودن است: نفوذ و تاثیر، رهبری تیم، آگاهی سازمانی، اعتماد به نفس، انگیزه دستیابی به موفقیت و رهبری (اسپنسر، ۱۹۹۷). هر چه یک فرد در سلسله مراتب سازمانی بالاتر قرار برود، هوش هیجانی او تمایز بیشتری نشان می‌دهد.
در حال حاضر، سازمان‌ها به دنبال کار اخیر در زمینه هوش هیجانی هستند تا رویکردهای توسعه اجرایی و مدیریت را تقویت کنند. یک مطالعه شامل یک مدل شایستگی رهبری برای بخش کنترل صنعتی ۲ میلیارد دلاری زیمنس بود، که توسط لایل اسپنسر طراحی شده است.
هنگامی که مدیران عالی با مدیران متوسط مقایسه شدند، چهار شایستگی هوش هیجانی به عنوان نقاط قوت منحصر به فرد ستارگان مشخص شد که هیچ کدام از آنها به قدرت فنی یا صرفاً شناختی مربوط نیست. این چهار توانایی مدیرانی که رهبرانی عالی بودند را مشخص می‌کرد، یعنی کسانی که رشد درآمدها و بازدهی از فروش در حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد بوده است:
هدایت برای دستیابی به نتایج
توانایی ابتکار عمل
مهارت‌ها در همکاری و کار گروهی
توانایی هدایت تیم
سپس، با یک ایده روشن که کدام شایستگی‌ها برای هدف‌گیری مناسب هستند، مجموعه‌ای دیگر از مدیران آموزش داده شد تا این چهار نقطه قوت را پرورش دهند. آنها با هر صلاحیت آشنا شدند و در هر شایستگی مورد ارزیابی قرار گرفتند و اهدافی برای بهبود آنها تعیین کردند. نتایج به دست آمده یک سود ۵/۱ میلیون دلاری را نشان داد که میزان آن دو برابر گروه مقایسه‌ای بود که آموزش نداشتند.
این بدان معنی است که یک مورد روشن برای توسعه تفکر و رفتارهایی است که هوش هیجانی را تقویت می‌کنند. با امکان شناسایی و تعریف چنین شایستگی‌هایی از طریق بررسی مطالعاتی جامع مانند «سبک‌های رهبری» (از طریق مزایای مدیریت) به سادگی قابل دسترسی است. کوچ‌ها می‌توانند، به طور موثری ارائه بازخورد به افراد از هم‌سطحان، زیردستان، ناظران و حتی از اعضای خانواده که منبع ارزشمند اطلاعات هستند، را تسهیل کنند.
یکی از موثرترین روش‌های دسترسی به شایستگی عاطفی بیشتر، از طریق کوچینگ (رهیاری) است. کوچینگ (رهیاری) به ایجاد رهبری صحیح، شیوه‌های ارتباط بین فردی موثر و توانایی مدیریت تعارضات سازمانی کمک می‌کند. کوچینگ (رهیاری)، درباره ایجاد ظرفیت برای تعامل، قدردانی و حمایتی است که منجر به دستیابی به نتایج بهتر برای کسب و کار می‌شود.
نویسنده: DavidLassiter
ترجمه: کامران فرنیان‌همدانی