چگونه بازخوردی بدهیم که به رشد مردم کمک کند؟

من در طول سال ها از صدها دانشجوی خود در دوره‌های آموزش اجرایی پرسیده‌ام که به نظرشان کدام مهارت‌ها برای رهبران ضروری هستند: “توانایی ارائه‌ی بازخورد سخت” اغلب مطرح می‌شود. اما “بازخورد سخت” دقیقاً به چه معناست؟ این اصطلاح یادآور اخبار بد است، مثل زمانی که باید به یکی از اعضای تیم بگویید در یک کار خیلی مهم، خرابکاری کرده‌اید. “سخت” البته نشان‌دهنده‌ی راه و روشی است که تصور می‌کنیم در ارائه‌ی بازخورد منفی باید مطابق آن عمل کنیم: خشک، قاطع و بی‌رحم.

اما درعین حال این واژه به احساس بدی اشاره دارد که بعضی از ما در زمان ارائه‌ی بازخورد منفی تجربه کرده‌ایم و چالش اصلی در انجام این کار این است که طوری بازخورد دهید که محرک تغییر باشد و نه ایجاد حالت تدافعی در طرف مقابل. مدیران معمولاً در تله‌های معمولی در این زمینه گرفتار می‌شوند.

شاید از دست یک کارمند عصبانی شویم و در دیالوگ‌ها به جای رهیاری (کُوچ کردن) او اعتماد به نفسش را تخریب کنیم. یا شاید ارائه‌ی نقد مطلوب را به تعویق بیاندازیم چون فکر می‌کنیم کارمند حالت دفاعی به خود گرفته و مسوولیت نمی‌پذیرد. شاید سعی کنیم بازخورد منفی را در لفافه‌ی تحسین و تشویق بپوشانیم، مانند پنهان کردن مزه‌ی تلخ یک قرص درون یک قاشق عسل. این این روش راه به جایی نمی‌برد، چون قصد نداریم پیغام سازنده‌ی بازخورد ما نادیده بماند؛ بلکه باید به دنبال ایجاد شرایطی باشیم که گیرنده‌ی بازخورد، بتواند آن را به خوبی درک کرده، درباره‌ی آن تامل کرده و از آن درس بگیرد.

برای آن‌که بدانید این کار در عمل به چه شکل پیاده می‌شود، دو گفتگوی بازخوردی پس از تعارض در محل کار را برای شما مثال می‌زنم. یک روز ام.جِی پالیتز، یک فیزیوتراپ در Pacific Northwest، درحال درمان یک بیمار بیمارستانی بود که یکی از همکاران او را پیج کرد. مطابق دستورالعمل، او از بیمار عذرخواهی کرده و از اتاق درمان بیرون آمد تا به پیج پاسخ دهد. وقتی ام.جی تماس گرفت همکاری که او را خواسته بود، تلفن خود را جواب نداد و هیچ پیغامی درباره‌ی دلیل این کار برای او نگذاشته بود. در طول همان جلسه‌ی درمانی، این اتفاق دو بار دیگر هم تکرار شد. وقتی برای سومین دفعه، او بیمار خود را ترک کرد تا به پیج جواب دهد، کنترل خود را از دست داد و یک پیغام صوتی تند برای همکار خود گذاشت. همکار او که از شنیدن این پیغام عصبانی شده بود، فوراً این اقدام او را تحت عنوان فحاشی به سوپروایزور گزارش داد.

اولین جلسه‌ی بازخورد ام.جی در دفتر سوپروایزور برگزار شد. او درباره آن روز می‌گوید: “وقتی وارد دفتر کار سوپروایزور شدم، او از قبل تصمیم خود را گرفته بود که من مقصر هستم، همه‌ی اطلاعات مورد نیاز را در اختیار داشت و اصلاً علاقه‌ای به شنیدن روایت من از این ماجرا نداشت. او اصلاً به سه بار پیج کردن همکارم و بیرون کشیدن من از اتاق درمان بیمارم اشاره‌ای نکرد. او حتی نگفت که شاید اختلاط کارها سبب عصبانیت من شده است”. سوپروایزور ام.جی، او را برای تعیین اقدام اصلاحی به واحد منابع انسانی ارجاع داد و او با احساس ناخوشایند بی‌عدالتی، دفتر سوپروایزور را ترک کرد.

ام.جی مکالمات بازخورد بعدی با مسوولان دپارتمان منابع انسانی را متحول شده توصیف می‌کند. “خانمی که در این بخش بود، به خوبی متوجه شد که احساسات بسیاری در دلم جمع شده‌اند و به تک تک آنها اشاره کرد. او گفت “خیلی خوب می‌فهمم الان چه احساسی دارید. شما الان در دفتر من هستید تا اقدام اصلاحی شما مشخص شود. اگر من جای شما بودم عصبانی، سرخورده و خجالت‌زده می‌شدم …. شما هم الان همین احساسات را دارید؟” این کاملاً همه چیز را تغییر داد”.

وقتی بین آن دو اعتماد ایجاد شد، ام.جی آماده بود که مسوولیت رفتار خود را پذیرفته و به تغییر آن متعهد بماند. بعد از آن، مسوول واحد منابع انسانی گفت، “حالا بیایید ببینیم شما در آن لحظه به آن احساسات چه واکنشی نشان دادید”. در واقع، او فضایی ایجاد کرده بود که یک گفتگوی صادقانه و اصیل در آن شکل می‌گرفت.

گفتگوی بعدی درس مهمی به ام.جی داد که تا امروز فراموش نکرده است. “معمولاً وقتی دچار یک دل‌تکانه‌ی (Emotion) شدید و قوی می‌شویم در شرایطی قرار می‌گیریم که آن خانم در واحد منابع انسانی به آن “راه مال­رو” گفت، چون راهی است ناهموار و باریک که همیشه هم به یک نقطه می‌رسد. مثلاً فرض کنید شما عصبانی هستید. چه کار می‌کنید؟ منفجر می‌شوید. داشتن این احساسات هیچ اشکالی ندارد؛ فقط منفجر شدن اصلاً کار خوبی نیست. او از من پرسید فکر کنم ببینم برای چنین شرایطی چه مسیر دیگری می‌توانم بیابم”.

“بازخورد این خانم در واحد منابع انسانی به من کمک کرد یاد بگیرم فضایی بین احساسات خودم و حرف‌هایی که از دهانم بیرون می‌آید پیدا کنم. او به من فرصت رشد درونی داد. چیزی که سبب شد روش او جواب بدهد ایجاد یک فضای امن، بااعتماد و دوستانه بود که به جمله‌ی “تو باید خودت را تغییر دهی” منتهی می شد، نه این‌که با “تو باید خودت را تغییر دهی” شروع شود، مثل همان کاری که سوپروایزور من انجام داد. من نیاز داشتم خودم را تغییر دهم؛ این هدف اقدام اصلاحی بود. اما مسوول منابع انسانی نمی‌توانست به طور مستقیم از همین موضوع شروع کند، چون احتمالاً من حالت تدافعی به خود می‌گرفتم، مکالمه را می‌بستم و مسوولیت را برعهده نمی‌گرفتم. هنوز هم با خودم فکر می‌کنم همکارم باید سرزنش می‌شد؛ اما من هم در این ماجرا مقصر بودم. می‌دانم که وارد مسیر مال­رو شدم و می‌دانم که دیگر این کار را تکرار نخواهم کرد.

تفاوت موجود در دو جلسه‌ای که ام.جی توصیف کرد، ما را به تعریف رهیاری (کوچینگ) می‌رساند، که طی آن خودآگاهی عمق گرفته و رشد تسریع می‌شود، درحالی‌که با سرزنش، حالت دفاعی فعال شده و فرد از مسوولیت پذیری اجتناب می‌کند. به طور خلاصه، گفتگوهای قدرتمند و تاثیرگذار در بازخورد، دارای مولفه‌های مشترک زیر هستند:

• نیت کمک به رشدِ کارمند: هدف مکالمه این نیست که صرفاً به آنها بگویید چه کار اشتباهی کرده‌اند. بازخورد باید انگیزه و منابع افراد برای تغییر را افزایش دهد، نه این‌که آنها را از بین ببرد. وقتی برای یک گفتگوی بازخورد آماده می‌شوید با یک مراقبه‌ی کوتاه قبل از آن، درباره‌ی نتیجه مطلوب فکر کرده و ببینید می‌خواهید روی فرد مورد نظر چه تاثیری برجای بگذارید.

• باز بودن از طرف ارائه‌کننده­ی بازخورد: اگر گفتگوی خود را با یک احساس ناخوشایند و تدافعی شروع کنید، کارمندتان خود را با این انرژی منفی تطبیق داده و هر دوی شما با احساس سرخوردگی نسبت به طرف مقابل جلسه را ترک خواهید کرد. اما اگر نسبت به نقطه نظرات آنها طرز فکر بازی داشته باشید، می‌توانید یک ارتباط قوی برقرار کنید که تسهیل‌کننده‌ی تغییر نیز خواهد بود.

• طرزفکر مشارکتی: از کارمندتان بخواهید در فرایند حل مساله مشارکت داشته باشید؛ از او سوال‌های این چنینی بپرسید: چه ایده‌هایی در سر داری؟ از این گفتگو به چه نتیجه‌ای رسیدی؟ از چه زمانی چه اقدامی در پیش خواهی گرفت و چگونه آنها را به اطلاع من خواهی رساند؟

کسب استادی در ارائه‌ی بازخورد توسعه‌ای که محرک رشد است، چالش دشواری است؛ این مهارت می‌تواند بین کارمندی که با نگرش قوی و مثبت در فعالیت‌های سازمان مشارکت دارد و کسی که خود را محذوف از سازمان دانسته و مشارکتی در فعالیت‌های آن ندارد تفاوت ایجاد کند. یک گفتگوی ساده می‌تواند به یک کارمند انگیزه داده و یا آتش اشتیاق او را کاملاً خاموش کند. یک رهبر حقیقی کسی است که مواد اولیه‌ی شکوفایی در همه‌ی کارمندان خود را شناخته و شرایط لازم برای درخشش آنها را فراهم سازد، حتی اگر چالش سختی در پیش رو داشته باشد.

نویسنده: مونیک والکور – رهیار مدیران اجرایی، سخنران و عضو وابسته موسسه راه سوم. رهیاری، تحقیق و مشاوره‌ی او به افراد و سازمان‌ها کمک می‌کند تا عملکرد عالی و شغل و محیط کاری و زندگی با معنی بسازند.

مترجم: افشین محمد

از کتاب ارائه بازخورد موثر
فایل پی‌دی‌اف مقاله:چگونه بازخوردی بدهیم که به رشد مردم کمک کند؟