مردم در حالی که تلاش میکنند از پاندمی ویروس کرونا عبور کنند، ترسیده و درباره سلامت دیگران و خودشان و شرایط دنیا، پراسترس و عصبی هستند. برای آنهایی که به اندازه کافی خوششانس هستند که سالم باشند و در دوران قرنطینه از خانه مشغول دورکاری باشند، شغلهایشان ممکن است بیهوده و آزاردهنده به نظر برسد.
در حالی که از همکاران، مشتریان و فضای کاری طبیعی خود جدا شدهاند، خود را تنها با کامپیوترهایشان مییابند که گاه و بیگاه با افرادی که به صورت منظم در تماس چهره به چهره بودهاند، از راه دور پیامی رد و بدل میکنند. بسیاری از افراد احساس گمشدگی دارند. راهبران سازمانها میتوانند با کوچ کردن افرادشان به آنها برای عبور از این دوران سخت کمک کنند، دورانی که در آن افراد در حال ارزیابی مجدد زندگیشان و تفکر دوباره درباره آنچه به دنیا اضافه میکنند، هستند. این مقاله سعی دارد چگونگی این کار را نشان دهد.
به این بیندیشید که چگونه میتوانید به افرادی که تحت راهبری شما هستند، خدمت کنید.
با افراد تحت راهبری خود از طریق تماس تلفنی یا تصویری ارتباط برقرار کنید. از آنها بپرسید که درچه حالی هستند و شما چگونه میتوانید کمک کنید. سپس هر کاری از دستتان برمیآید انجام دهید تا آنچه نیاز دارند را فراهم کنید، حتی اگر این مسئله هیچ ربطی به کار نداشته باشد. “راهبران خدمتگزار” با ایجاد حمایت محسوس و هیجانی در طول مسیر، نقش کلیدی خودشان را در خدمترسانی به کارمندان میدانند، در حالی که آنها خود نیز در حال رشد و واکاوی هستند. تحقیقات نشان میدهد که این راهبران، مشارکت سازمانی بیشتری ایجاد میکنند و به کارمندان کمک میکنند که با تمام وجود خودشان کار کنند.
به کارمندان برای کشف رسالت شخصیشان کمک کنید.
در محیط جدید کار کردن از خانه و آزاد از خط سیر طبیعی کاری، بسیاری از ما نیازمندیم سوالهای بنیادینی از خود بپرسیم: “شغل من اکنون چیست؟ چگونه میتوانم به موفقیت سازمانم کمک کنم؟ من از حرفه و شغل خود چه میخواهم؟”
شاید پاسخها مانند پاسخهای چند ماه پیش شما نباشند. با کارمندان در باب این که آیا عناصر پایهای کارشان تغییر کرده یا تغییر خواهد کرد، به گفت وشنود بنشینید. از آنها درخواست کنید برای خدمترسانی به افراد و آنچه از شما میخواهند تا مؤثر و کارآمد باشند، اولویتبندی کنند. این نوع مکالمه امکان ایجاد شفافیت مورد نیاز برای شخصیسازی رسالت کاریمان را بسیار فراتر از نوشتههایی مانند مأموریت و چشمانداز سازمانی ایجاد میکند؛ چرا که اکنون چشمانداز و مأموریت سازمانی چنان دور و بزرگ است که کارمندان به سختی میتوانند وظایف روزانه را به آنها مرتبط کنند.
در تحقیق انجام شده در دانشگاه استیت نیویورک توسط آنتونیو فریتاس و همکارانش، آنها ارزش سوال پرسیدن از کارمندان درباره وظایف شغلیشان و سپس پرسیدن “چرا این مسئله اهمیت دارد؟” چهار بار پس از هر پاسخ را نشان دادهاند. این تمرین میتواند فعالیتهای روزانه یک نفر را به اهداف بالادست و بلند مدتتر مرتبط کند.
یک مدیر که مسئول تکمیل و پرکردنِ فرمهای ارزیابی عملکرد کارمندان است را در نظر بگیرید که در پاسخ به سوال “چرا پر کردن این فرمها اهمیت دارد؟” ممکن است بگوید: من میخواهم به پرسنلم بگویم که در چه موقعیتی هستند.” سپس از او پرسیده میشود: “چرا مهم است که پرسنل بدانند در چه موقعیتی هستند؟” پاسخ ممکن است این باشد: “تا آنها بدانند چگونه میتوانند به اهداف شغلی خود برسند.” و برای سومین بار: “چرا این مسئله که آنها بدانند چگونه به اهداف شغلی خود برسند، اهمیت دارد؟” پاسخ ممکن است این باشد: “تا انرژی خود را به شکلی متفاوت در کار متمرکز کنند.” و برای چهارمین بار: “چرا این مسئله که آنها انرژی خود را به شکلی متفاوت در کار مترکز کنند اهمیت دارد؟” یک پاسخ ممکن میتواند این باشد: “تا پرسنل حس کنند در حالی که به شرکت برای کامیابی کمک میکنند، خودشان هم در مسیر کامیابی و موفقیت هستند.”
تحلیل فرآیند تصمیمگیری در ناسا در دهه 60 میلادی، توسط پروفسور آندرو کارتون کشف کرد که به کمک قدمهای مشابهای میتوان، به کارمندان کمک کرد تا بتوانند ارتباط قدرتمندتری بین کارشان و آرمان نهایی ناسا ببیند: “من در حال ساخت یک مدار الکتریکی هستم” یا “من در حال گردگیری کف سالن هستم” به “من در حال ارسال یک انسان به ماه هستم” تبدیل شد. هرچه بیشتر به چرایی انجام دادن یک وظیفه شغلی فکر کنیم با انگیزه بیشتر و پایداری و مداومت بیشتری نیز کار خواهیم کرد. خصوصاً وقتی این وظایف سختتر میشود و پروفسور کارتون متوجه شد که در مطالعاتش در ناسا، این حس رسالتمندی، هماهنگی و اشتیاق جمعی پرسنل را به شدت ارتقاء داد.
کارمندان را تشویق کنید بر روی فرصتهایی برای بازآفرینی شغلشان تأمل کنند.
راهبران باید برای مکالمه با کارمندان درباره نقاط قوتشان و چگونگی استفاده از آنها در شکل جدید کار کردنشان، وقت بگذارند. اینکه تمایل دارند از چه تواناییها و استعدادهایی در هفتهها، ماهها و سالهای پیش رو بیشتر استفاده کنند؟ دوست دارند چه چیزی یاد بگیرند؟
این نوع بازآفرینی شغل، به ما اجازه میدهد که با نقاط قوتمان اقدام کنیم، اجازه دهیم پیشینه، چشمانداز و تمایلات منحصر به فردمان میتواند ما را به سمتِ چگونگی انجام کارمان و ارزشی که به سازمان اضافه میکنیم هدایت کند. بهترینِ خودتان تعیین میکند که چگونه کار کنید و کار کردن بیش از پیش هیجانانگیز خواهد شد.
مدیران اغلب درباره اجازه دادن به کارمندان برای تغییر عمومی روش معمول کاری و ابراز بیشتر خود در کار، عصبی هستند. آنها نگران هستند که کارهای مهم انجام نشده و پرسنل، آنها را سر خواهند دواند. اما اکنون که کار کردن از خانه یک ضرورت است، کارمندان در حال تجربه و دست و پنجه نرم کردن با میزان بی سابقهای از خودمختاری هستند. از این مسئله به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا به افراد این آزادی خود بودن و واکاوی استعدادها و تمایلاتشان را بدهید. تحقیق مشترک ما در بیمارستانها و مؤسسات غیرانتفاعی و مراکز تماس تلفنی نشان میدهد هنگامیکه راهبران کارمندان را تشویق میکنند که نقاط قوت منحصر به فرد خود را در کارشان ابراز و برجسته کنند، عملکردشان ارتقاء یافته و موارد از کوره دررفتنها کاهش مییابد.
وقتی کارمندان بتوانند بهترینِ خود را در کار عرضه کنند، بیشتر احساس خودمختاری کرده و کارشان معنای بیشتری مییابد. حتی وقتی در اتاق پذیراییشان کار میکنند، مشارکت و اشتیاق آنها شانس اوج گرفتن دارد. وقتی ما تصمیم میگیریم که چگونه کار را انجام دهیم، بیشتر با اهمیتتر و مربوط به نظر میرسد.
بحران فعلی ممکن است برخلاف تصور به عنوان محرکی برای انسانها عمل کند تا درباره این که چه کسانی از کار آنان نفع میبرند و آنها چگونه در حال ایجاد تغییر هستند، تأمل کنند. با کمک راهبرانشان، آنها میتوانند تغییرات و تنظیماتی انجام دهند که معنای بیشتری به کارشان دهد، چه در این دوران بحرانی و چه فراتر از آن.
