کوچینگ سازمانی و به طور کلی کوچینگ دارای روندی رو به رشد در فضای جامعه و فضای کسب و کار است. با وجود این افزایش توجه به کوچینگ و کارکرد آن، اتفاقهای کارآمد و ناکارآمد بسیاری نیز بروز مییابد.
یکی از ناکارآمدیهای معمول در چنین موارد، ارسال پیامهای نه چندان دقیق و واقعبینانه است. کوچینگ یا به قول کیفکو، رهیاری، مانند هر حرفه دیگری میتواند پولساز باشد اما نه برای هر کسی و نه به هر روشی و نه ضرورتاً به سرعت.
کوچینگ سازمانی و کوچینگ، در صورتی که تعریف آن را برای خودمان به عنوان کارفرما، بدانیم یا دست کم شفاف کرده باشیم، بازگشت سرمایهی بالایی دارد اما به شرطی که با در نظر گرفتن موقعیت، به درستی و بدون دخالتهای معمول در فرهنگ جاری اجرا شود.
سوالهای مهمی اینجا هست: آیا تعریف کوچینگ برای مالک اصلی پروژه در سازمان، عموماً واحد منابع انسانی، شفاف است؟ آیا از کوچینگ درون سازمان، انتظاراتی غیرمعمول میرود؟ تعریف پروژه سازمانی به درستی انجام شده و مراجعان امکان انتخاب کوچ خود را دارند؟ آیا کوچ دارای توانمندی متناسب و البته شایستگی کافی، برای اجرای فرایند هست؟ روش سنجیدن کارآمدی چیست و همه طرفین درباره آن و سایر موارد شفاف هستند؟
از منظر من به عنوان یک کوچ با تجربه کار در پروژههای مختلف سازمانی، اشتباهات مرسومی در این فرایند، مانند هر فرایند دیگری، صورت میگیرد و توجه به تجربههای اجرایی و تجربههای موجود در دنیا، در کنار دیدن تعاریف استاندارد شده، میتواند به استفاده بهتر از کوچینگ در سازمانها منجر شود و این مقاله قصد دارد کوچینگ در موقعیتهای مختلف درون سازمان را شفافتر کند.
از منظر برخی، کوچینگ، صرفاً کوچینگ است و موقعیت یا بستری که در آن کوچینگ صورت میگیرد، در آن تاثیری ندارد. توجه به تفاوتهای ظریفی که بستر بر روی روش و انتظارات میگذارد، میتواند تعیینکننده باشد.
درون سازمان، چهار نوع موقعیت کوچینگی وجود دارد که به آنها خواهیم پرداخت:
کوچینگ عملکرد
کوچینگ مشارکت
کوچینگ توسعهای
کوچینگ سیستمی
اگر به عنوان مالک پروژه کوچینگ سازمانی بخواهید درک کنید که در کدام یک از این موقعیتها قرار دارید، پرسیدن این سوالها، کمککننده خواهد بود:
- اهداف کوچینگ برای کیست؟ آیا برای مراجع است یا سازمان؟ یا هر دو؟
- انتظار و امید برای تغییر چقدر است؟ آیا صرفاً بهبود است یا یک تغییر بزرگ و تحول؟
- چه رویکردی در کوچینگ باید استفاده شود؟ آیا در کنار کوچینگ نیاز به استفاده از منتورینگ هم هست؟ توصیه کردن در فرایند وجود دارد یا رویکردی کاملاً کوچینگی و بدون توصیه مد نظر است؟
اگر به شکل زیر توجه کنید، این چهار موقعیت را خواهید دید. محور افقی نمایانگر اهداف و مالکیت اهداف است و محور عمودی، انتظار از تغییر را نشان میدهد.
کوچینگ عملکرد
هدف کوچینگ برای عملکرد، بهبود عملکرد کارکنان است. اهداف این نوع کوچینگ توسط سازمان تعیین میشود. در واقع کوچینگی غیررسمی است که توسط مدیران صف اجرا شده و فرایندی روزانه است. این رویکرد میتواند به عنوان کلاهی مدیریتی استفاده شود و در کنار سایر ابزارها و نقشهای مدیریتی مانند دستور دادن، منتور کردن، آموزش دادن و … قرار میگیرد.
این روش نیاز به آموزشی متفاوت و خاص به نسبت آموزش کوچینگ حرفهای دارد. موسسه کیفکو سابقهایی پنج ساله در خلق فضای یادگیری تحولی برای مدیرانی در صنایع دارویی، صنعت خودرو، صنعت ریلی، صنعت برق، بیمه،صنایع غذایی، بازرگانی، صنایع نیروگاهی و … که تمایل دارند این روش را به کار بگیرند دارد و میتوانید دو کتاب “مدیر در نقش رهیار” و “مدیر در نقش کوچ، چالشها و دستاوردها” برای استفاده از این روش و تعمیق یادگیری پیشین خود، تهیه کنید.
کوچینگ عملکرد جایگزینی کارآمد و قدرتمند برای مدیریت عملکرد است و روشی است که قابلیت انطباق بالایی با شرایط مدیر، فردی که کوچ میکند و فرهنگ واحد یا سازمان را دارد. گرچه هدف آن بهبود مستمر عملکرد کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمان است.
نگاهی به تعریف کوچینگ در کتاب “مدیر در نقش رهیار” میتواند نشاندهنده، بستر و موقعیتی باشد که این روش در آن اجرا میشود:
“کوچینگ (رهیاری) هنر تسهیل یادگیری، توسعه و عملکرد یک شخص است. کوچینگ خودآگاهی فرد را ارتقاء داده و به او کمک میکند گزینهها را شناسایی کند. افراد از طریق کوچینگ میتوانند راه حلهای خود را بیابند، مهارتهای خود را توسعه دهند و دیدگاهها و رفتارهای خود را تغییر دهند. هدف اصلی کوچینگ از میان برداشتن شکاف بین پتانسیل و عملکرد است.”
در مدیریت عملکرد، عموماً مدیران به کارکنان میگویند که چگونه کار کنند و توصیه کردن و راهکار دادن بخشی از فرایند است که در شرایط امروزی در کسب و کارها پذیرفته و چندان کارآمد نیست.
کوچینگ عملکرد بر استانداردها و کارایی بهتر و اهداف مورد نیاز در کارهای روزانه تمرکز میکند. این رویکرد بر بهبود عملکرد و چگونگی بهتر انجام دادن کارها از دید کارمند و در راستای اهداف تعیین شده توسط سازمان توجه میکند. برای کوچینگ عملکرد نمیتوان کوچ برونسازمانی استخدام کرد و نیاز است مدیران را در فضای یادگیری، به این رویکرد در به کارگیری کوچینگ در لحظات متناسب آشنا و مجهز نمود.
کوچینگ مشارکت
یکی از دلایل توسعه و اقبال به رویکرد کوچینگی غیرمستقیم و مبنی بر پرسشگری، اثربخشی بالا و تاثیر آن بر مشارکت و انگیزهمندی افراد است. CIPD مشارکت را این گونه تشریح میکند:
تعهد به سازمان و ارزش های آن و خواست ارادی برای کمک به همکاران؛ این مساله فراتر از رضایت شغلی است و به سادگی صرفاً انگیزه نیست. مشارکت چیزی نیست که کارمند مجبور باشد عرضه کند و نمیتوان آن را به عنوان بخشی از قرارداد استخدام درخواست کرد.
مشارکت (Engagement) را اشتیاق شغلی هم ترجمه کردهاند ولی تعبیری که شاید از دید من عمیقتر باشد، حس مالکیت و شریک بودن در سازمان است. در این نوع کوچینگ در بستر سازمان، هدف بهبود عملکرد است اما با چیزی فراتر و بیشتر از آن، افزایش مشارکت کارکنان تا آنها به ماموریت و چشمانداز سازمان و سهم خود در دستیابی به آن متعهد شوند.
این نوع کوچینگ عمیقتر است و برای همسو شدن اهداف فردی کارکنان با اهداف سازمان یا درک و پذیرش اهداف سازمان کار میکند. این نوع کوچینگ نیز بر دوش مدیران صف است؛ گرچه در این موقعیت، استفاده از کوچهای برونسازمانی یا درونسازمانی برای همکاری با مدیر یا کل تیم کارکنان برای افزایش میزان مشارکت آنها در مسیر چشمانداز سازمان هم امکانپذیر است.
مطابق تعریف مشارکت، یک انسان به صورت اجباری، تعهد و تلاش خودخواستهای در اختیار دیگری قرار نمیدهد، به همین سبب رویکرد کوچینگ غیرمستقیم در این موقعیت بهتر پاسخ خواهد داد. کارمندان به عنوان یک انسان، انتخاب دارند و میتوانند سطح یا عمقی از مشارکت را به سازمان عرضه کنند.
تحقیقات نشان میدهد که کارمندان مشتاق و مشارکتپذیر، عملکرد بسیار بهتری دارند و سازمانها یا واحدهای دارای این کارمندان، در شرایط مختلف کارکرد بهتر و مفیدتری دارند. مطالعات CIPD اشاره دارند که مشارکت یک عنصر هیجانی است و به همین سبب کارکنانی که مشارکت دارند “با ارائه خودخواسته تلاش فکری، به شکلی مثبت در عملکرد کاری خود حضور دارند و هیجانات مثبت و ارتباطات معناداری با دیگران را تجربه میکنند.”
مدیر صف برای انجام این نوع کوچینگ نیاز به مهارتی بیشتر و همدلی بالاتر دارد و در کتاب مدیر در نقش رهیار با اشاره به نظریه خودتعیینگری، بنیاد علمی افزایش مشارکت کارکنان در رویکرد کوچینگی را براساس سه نیاز بنیادین روانشناختی بشر (خودمختاری، صلاحیت و مرتبط بودن) تشریح شده است. کتاب کابردی دانیل پینک تحت عنوان انگیزه نیز براساس همین نظریه نوشته شده و میتواند مرجع خوبی برای درک بیشتر این مبحث باشد.
کوچینگ توسعهای
در این موقعیت، اهداف تعیین شده متعلق به مراجع است و او تمایل دارد تحولی در فرایند را تجربه کند. این اهداف ممکن است با اهداف و چشمانداز سازمان همراستا باشند یا نباشند. در سازمانها از کوچهای مدیران اجرایی (Executive coach) برای کارکنان دارای پتانسیل یا مدیران ارشد برای رسیدن به بالاترین پتانسیل خودشان که در نهایت سازمان از آن منفعت خواهد برد، استفاده میکنند.
تحول، با انگیزه رشد فردی و حرفهای هر انسان ممکن است و میتواند شامل دغدغههایی مانند مهارتهای فردی و بینفردی، توازن زندگی کاری و شخصی، روابط، ارزشها، تعارض و … باشد. این نوع کوچینگ دارای محرمانگی کامل است و مطابق تجربیات کیفکو و تجربیات مشابه در جهان، میتواند در عین منفعترسانی به مراجع، منافع سازمان را تامین کند. عموماً افرادی که دارای پتانسیل بالا هستند به سازمان تعلق خاطر دارند و به شکلی خودخواسته، مواردی را وارد جلسات میکنند که در عین رساندن آنها به خواستههایشان، سبب رشد و توسعه سازمان هم خواهد شد و در نهایت همه طرفها دستاورد خوبی خواهند داشت.
گرچه کوچهای دوره دیده درونسازمانی میتوانند چنین کوچینگی ارائه کنند، به دلیل مساله محرمانگی و احتمالاً داشتن پارادایمهای مشابه، بهتر است از کوچهای برونسازمانی برای این موقعیت استفاده شود. احترام کامل به تجربیات و دنیای واقعی مراجع، نبود حس اجبار و وجود انتخابهای آزادانه ذهنی و عملی و حمایت و همکاری کوچ، این روش را به روشی مطلوب، عمیق و تحولآمیز تبدیل کرده است.
گرچه خانم دکتر کاترین سندلر (Catherine Sandler) در کتاب “کوچینگ اجرایی، با رویکرد روانپویایی” به مسوولیت دوگانه کوچ در قابل فرد و سازمان اشاره میکند و خاطر نشان میسازد که کوچ در خدمتی که عرضه میکند، در قبال سازمان نیز مسوولیت دارد.
نگاه به تجربیات کیفکو، نشان میدهد، نوع نگاه و رویکرد مالک پروژه در سازمان، عموماً واحد منابع انسانی، میتواند تاثیرات سازنده یا مخربی بر این موقعیت بگذارد. چنانچه به عنوان یک کوچ برونسازمانی وارد قراردادی شدهاید، اجرای جلسات سه یا چهارجانبه پیش از شروع فرایند کوچینگ، نقشی کلیدی در تعیین مرزها، تعیین انتظارات و درک شرایط برای همه طرفین دارد.
کوچینگ سیستمی
چهارمین بخش کوچینگ موقعیتی، درون بستر سازمان اتفاق میافتد، جایی که فرهنگ سازمانی میتواند تحول و تغییر سیستمی را ایجاد و از آن حمایت کند. سازمان در این بخش، برای تحول خود از طریق رویکرد کوچینگی و چابک با استفاده از کوچهای برونسازمانی و درونسازمانی و ابزارهای دیگر، اقدام میکند.
اجرای برنامه کوچینگ اجرایی برای مدیران یا برگزاری کارگاههای “مدیر در نقش کوچ” یا تربیت کوچهای درونسازمانی، میتواند و باید بخشی از فرایند کوچینگ سیستمی باشد اما به تنهایی و بدون یک طرح جامع و نیت و خواست پشت آن، شما در حال انجام کوچینگ سازمانی یا کوچینگ سیستمی نیستید.
در کتاب “پیادهسازی فرهنگ کوچینگ در سازمانها” به چهار مولفه کلیدی برای ایجاد این فرهنگ اشاره شده است:
الف) مشارکت هیات مدیره و بازاریابی مفهوم
ب) مشارکت کارکنان
ج) چرخهی عمر سازمانی کارمند در بستر فرهنگ کوچینگی
د) توسعهی قابلیت کوچینگ درونسازمانی
در تکمیل و تایید این تجربیات، اشاره به شکل زیر نیز راهگشاست، در واقع نمیتوان بدون پیادهسازی و اجرای متناسب سه نوع کوچینگ عملکرد، مشارکت و توسعهای، وارد فضا و موقعیت کوچینگ سیستمی شد. هر یک از این روشها، همسو شدن اهداف کارکنان و سازمان، تعیین و شفاف شدن دقیق چشمانداز، رسیدن مدیران ارشد و هیاتمدیره به حداکثر کارایی و همسویی و نیاز به کارگاههای تحولی و اجرای کوچینگ عملکرد و مشارکت به صورت روزانه به عنوان بخشی از سبک راهبری و مدیریت، همهگی در خلق یک فرهنگ، رشد و توسعه آن و بروز یک رویکردی سیستمی که میخواهد خود را متحول کند، موثر و مهم است.
پیتر هاوکینز (Peter Hawkins) پیشنهاد میکند که کوچینگ باید مدیران اجرایی ارشد آغاز شود و تشریح میکند که چگونه این روش به تحول منجر میشود. جیلیان جونز (Gillian Jones) و رو گورل (Ro Gorell)، درباره نقطه آغاز این رویکرد پیشنهادات جامعتری در کتاب “پیادهسازی فرهنگ کوچینگ در سازمانها” ارائه میکنند و در واقع نگاهی کوچینگی به کوچینگی سیستمی و خلق فرهنگ کوچینگی دارند که میتواند با هر سازمانی انطباق یابد.
در کوچینگ سیستمی، افراد قدرتمند و موثر، باید برای تغییر خود و سیستم آماده، مایل و عامل باشند و خانم دکتر آنه بروکبنک (Anne Brockbank) و ایان مکگیل (Ian McGill) در کتاب کوچینگ با همدلی با تشریح این چهار موقعیت برای کوچینگ، اجرای کوچینگ سیستمی را بدون موارد زیر شدنی نمیدانند:
- اجرای سه نوع کوچینگ موقعیتی به تناسب
- آموزش استفاده از همدلی در این موقعیتها و به طور کلی سازمان
- ارائه خدمات کوچینگ به هیاتمدیره
- آموزش مهارتهای کوچینگ برای مدیران و البته نیروهای منابع انسانی در سازمان
جمعبندی:
مطابق تعریف موقعیتهای مختلف در کوچینگ، کوچینگ سازمانی، رویکردی سیستمی برای تحول کل سازمان است که اجزا متعددی دارد و بدون آنها، در عمل اتفاق نخواهد افتاد. کوچینگ برای مدیران اجرایی بخشی از این رویکرد است که کارآمدی خاص خود را دارد و قدمی ضروری است ولی کوچینگ سازمانی نیست. توجه به این بخشبندی میتواند انتظارات را واقعی کرده و به کارشناسان یا مدیران منابع انسانی دیدی واقعگرایانه برای تعریف و شروع پروژههای کوچینگی درون سازمان عرضه کند.
مولف: افشین محمد
اول تیر 1400
