زمانی که اندرو کومو فرماندار نیویورک اعلام کرد که برای کاهش شیوع کروناویروس همه کارمندانِ مشاغل غیرضروری باید در خانه بمانند، گزارشگری پرسید، چرا تصمیم به صدور دستور «پناه گرفتن (shelter-in-place)» گرفته است؟ کومو در پاسخ، گفته او را اصلاح کرد و گفت:
«این پناه گرفتن نیست. کلمات اهمیت دارند، چون مردم ترسیده‌اند. به‌طور معمول پناه گرفتن برای شرایط حمله مسلحانه یا تیراندازی در مدرسه به‌کار می‌رود. ما در دو جبهه در حال جنگ هستیم. هم با ویروس و هم با ترس مقابله می‌کنیم. زمانی‌که با ترس و وحشت عمل کنیم، مطمئناً در موقعیت خطرناکی هستیم.»
در تمام طول تاریخ بشر، رهبران برای برانگیختن اقدام بر کلمات‌شان تکیه داشتند. امروزه بسیاری از صاحب نظران و مدیران بر این باورند که کلمات مهمترین ابزار در دنیایی هستند که رهبری «دستوری» جای خود را به قدرت متقاعدسازی داده است.
کومو در این مهارت استاد است. سخنرانی‌های مطبوعاتی او نشان می‌دهند که چطور کلمات در دوران بحران، برای جلب توجه و اعتماد مخاطبان، برای او حائز اهمیت است. رهبران کسب و کاری که می‌خواهند در این دورانِ تردید و ابهام الگوی شفافیت و امید برای تیمشان باشند، می‌توانند در سخنرانی‌های خود از برخی از بهترین تجربه‌ها استفاده کنند.
جایگزینی جملات طولانی با جملات کوتاه
دنیل کانمن، اقتصاددان برجسته و نویسنده کتاب موفقِ اندیشیدن، سریع و آهسته، می‌نویسد: «اگر می‌خواهید دیگران روی اعتبار و هوش شما حساب کنند، در شرایطی‌که کلامِ ساده، کافی است، سراغ کلام پیچیده نروید.» رهبران شایسته با کلام ساده صحبت می‌کنند – و ساده یعنی کوتاه.
این مسئله خصوصاً در دوران بحران صدق میکند، دورانی که توجه مختل شده و سطح اختلال بالاست. مردم زیر بمباران اطلاعات قرار دارند، که بعضی از آنها اشتباه یا گمراه‌کننده هستند. هر چه شفاف‌تر و دقیق‌تر باشید، شانس بهتری برای بیان پیام خود به مردم و متقاعد کردن آنها برای انجام کاری خواهید داشت.
در اواسط ماه مارس، زمانی که کومو دستوری صادر کرد که زندگی میلیون‌ها نیویورکی را زیر و رو کرده و مرکز مالی جهان را به تعطیلی کشاند، باید فوراً اخبار را شفاف و قابل درک می‌ساخت. به همین دلیل این پیام را توئیت کرد: « خانه بمانید. ویروس را منتشر نکنید. جان‌ها را نجات دهید.» این پست حرف زیادی برای گفتن دارد – تنها با ده واژه.
اگر کومو تلاش کرده بود سراغ چیزی برود که «حرفه‌ای» تلقی می‌شود، پیام او می‌توانست به این شکل باشد: «به خاطر حفظ سلامت و ایمنی همگانی، بدینوسیله دستور می‌دهم که شهروندان شاغل در بخش غیرضروی که زیرساخت بنیادین را تحت‌تأثیر قرار نمی‌دهند در خانه بمانند تا انتشار ویروس کرونا کنترل شده و میزان ابتلاء و مرگ و میر کاهش یابد.»
این دو پیام را با هم مقایسه کنید. نسخه «حرفه‌ای» سردرگم و مبهم است، مملو از زبان تخصصی اداری، که افراد دارای مهارت ارتباطی بالا، هرگز از آن استفاده نمی‌کنند. در پیام توئیتری از واژه‌های ساده‌ای مانند «ماندن»، «خانه» و «جان» استفاده شده است. در مقایسه با کلمات رسمی و سنگین، این واژه‌های ساده و خودمانی، روان و قابل فهم هستند.
زمانی که قصد اشتراک‌گذاری پیام بعدی‌تان را دارید، به‌خاطر داشته باشید که بسیاری از رهبران بزرگ، از زبان معاصر استفاده می‌کنند. وینستون چرچیل زمانی گفت: «کلمات کوتاه‌تر در یک زبان معمولاً کهن‌تر و باستانی‌تر هستند. معنای آنها در هویت ملی ریشه دوانده و قدرت بیشتری دارد.» او در یادداشتی با عنوان «اختصار» به مدیران دولتی هشدار داده که «عبارات طولانی و پرطمطراق» را با جملات محاوره جایگزین کنند، و به این نکته اشاره کرده که اختصار معادلِ شفافیت است و همین صراحت درک موضوع را آسان‌تر میکند.
یافتن قیاس
دانشمندان علوم شناختی نشان داده‌اند که مغز ما دنیا را با ایجاد تداعی بین چیزهای تازه یا ناشناخته و چیزهای آشنا پردازش میکند. هنگامی‌که یک ایده نو مطرح می‌شود مغز ما نمی‌پرسد: «این دیگر چیست؟» بلکه می‌پرسد: «چه شکلی دارد؟»
قیاس به این پرسش پاسخ می‌دهد. قیاس مانند میانبر ذهنی عمل میکند که در درک رویدادهای پیچیده به کمک ما می‌آید. رهبرانی که شیوایی کلام بالایی در دوران بحران دارند به راحتی می‌توانند قیاس پیدا کنند، چون باید مردم را متقاعد کنند که فوراً دست به اقدام بزنند.
کومو در تاریخ چهارم آوریل از همین استراتژی استفاده کرد، و با نقل دوبارۀ قیاس «شیر آتشنشانی» پرزیدنت فرانکلین روزولت توضیح داد که چرا ارسال 140 دستگاه تنفس مصنوعی به نیویورک به خاطر منافع اروگون است. او گفت: «ما هم در همان نبرد هستیم. شما می‌خواهید بر دشمن غلبه کنید. اورگون با رسیدن ماه مِی مشکل بزرگی خواهد داشت. اما مشکل ما همین حالاست. حتی از نظر منافع اورگون هم این‌کار درست است. آنها شاهد گسترش آتش سوزی خواهند بود. پس قبل از آنکه به خانه ما برسد باید آن را خاموش کنیم.»
بیایید نگاهی به بستر اصلی این قیاس بیندازیم. در سال 1940، که آلمان نازی پس از اشغال فرانسه چشم به انگلستان دوخته بود، چرچیل از روزولت درخواست تسلیحات و تجهیزات کرد. روزولت در پاسخ برنامه Lend-Lease را پیشنهاد داد، که طبق آن آمریکا به متحدان خود تجهیزات نظامی قرض می‌داد و در عین حال بی‌طرف می‌ماند. حالا ببینیم این ایده را چطور را به مردم قبولاند. او گفت: «تصور کنید خانه همسایه‌ام آتش گرفته است، و من یک شلنگ آب باغبانی چهار تا پانصد فوت دارم. اگر او بتواند شلنگ باغبانی من را گرفته و آن را به شیر آتش نشانی‌اش وصل کند، در اطفاء حریق به او کمک کرده‌ام.»
روزولت تأکید داشت که او از همسایه‌اش درخواست پول نمی‌کند. اگر بعد از جنگ سالم مانده بود، آن را تحویل می‌دهد. اگر خراب شده بود آن را با یک نو تعویض میکند. خلاصه پیام اینکه: با اینکه هر دو طرف بر اساس منافع خود تصمیم می‌گیرند، می‌توانند برای جلوگیری از انتشار آشوب با هم همکاری کنند.
کومو بعد از بهره بردن از قیاس روزولت در حدود 80 سال قبل، به این نتیجه رسیده بود که «روزولت شیوه بسیار زیبایی برای مقابله با مسائل پیچیده و اعلام آن به زبانی قابل فهم داشت.»
شخصی سازی بحران
به‌علاوه، مغز انسان طوری برنامه‌ریزی شده است که به داستان‌گویی علاقه دارد. یووال نوآ هراریِ مورخ در کتاب پرفروش خود با عنوان انسان خردمند می‌گوید تنها از طریق داستان‌گویی بوده که گونه ما توانسته جهان را فتح کند. مهارت‌های زبانی پیشرفته ما – به ویژه توانایی ما برای برقراری ارتباط با یکدیگر از طریق روایت – به ما امکان داده تا طوری با هم همکاری و مشارکت داشته باشیم که بقیه گونه ها قادر به آن نیستند.
همکاری در دوران بحران ضروی است، بنابراین راهبران شایسته باید داستان‌گوهای قدرتمند و بانفوذی باشند.
دکتر دبورا بیرکس، مسئول هماهنگی واکنش کرونا ویروس در کاخ سفید، یک نمونه دیگر است. او در استفاده از داستان‌های شخصی برای برقراری ارتباط با مخاطبانش شهرت دارد. او در 25 مارس یک داستان غم‌انگیز گفت تا اهمیت فاصله‌گذاری اجتماعی را نشان دهد.
لئا، مادربزرگ بیرکس، در دوران شیوع آنفولانزا در سال 1918 تنها 11 سال داشت. این اپیدمی جان حدود 50 میلیون نفر را گرفت. لئا به آنفولانزا مبتلا شده و آن را به مادرش هم منتقل کرد، و او هم به دلیل سیستم ایمنی ضعیف از این بیماری جان سالم به در نبرد. بیرکس گفت: «لئا هرگز فراموش نکرد که او یک بچه مدرسه‌ای بود که ویروس آنفولانزا را به خانه آورد. مادربزرگم 88 سال عمرکرد. این فقط حرف نیست، بلکه واقعیت است.»
بیرکس از این داستان برای تأکید بر پیام اصلی خود استفاده کرد: همه آمریکایی‌ها در محافظت از جان یکدیگر مسئول هستند. ظاهراً این پیام خوب نتیجه داد. او در 8 آوریل اعلام کرد که نرخ مرگ و میر ناشی از ویروس کرونا در مقایسه با پیش‌بینی‌های قبلی کاهش یافته، زیرا «آمریکایی‌ها از این تغییراتِ رفتاری پیروی کرده‌اند.»
توجه به قانون سه تایی
پژوهشگران فن بیان و متقاعدسازی می‌گویندکه مردم چیزهایی را که در سه دسته تقسیم شده‌اند دوست دارند، چون ما در حافظه کوتاه مدت فقط می‌توانیم چند آیتم را نگه داریم. اگر به مردم سه دستورالعمل بدهید، احتمال زیاد همه آنها را به‌خاطر می‌سپارند. اما اگر پنج یا شش دستورالعمل یا بیشتر باشد احتمالاً بیشتر آنها را فراموش می‌کنند. و مردم نمی‌توانند براساس چیزهایی که فراموش کرده‌اند عمل کنند.
طی یک بحران، راهبرانی که دستورالعمل‌های کمتر اما واقعی و مشخص می‌دهند – شاهد پیروی افراد از حرف‌هایشان خواهند بود.
دکتر آنتونی فائوچی، مدیر مؤسسه ملی آلرژی و بیماری‌های عفونی در مؤسسه ملی سلامت، به دلیل گفتگوی مستقیم و طرز برخورد پایدار مورد تحسین همگان است. شبکه خبری سی ان ان او را «یک محرک عمومی» می‌نامد که اطلاعات پزشکی پیچیده را به زبان روزمره ترجمه میکند. استراتژی او چیست؟ فائوچی می‌گوید: «لازم نیست مردم را با دانش خودتان تحت تأثیر قرار داده یا متحیر کنید، فقط کافی است کاری کنید که درک کنند، درباره چه چیزی حرف می‌زنید.»
در این راستا، فائوچی غالباً در صحبت‌هایش تنها به سه نکته کلیدی اشاره میکند. برای مثال، او در 5 آوریل با حضور در برنامه Face the Nation گفت که کشور تنها زمانی می‌تواند دستورالعمل‌های فاصله‌گذاری اجتماعی را کنار بگذارد که به سه چیز دست یافته باشد: «امکان گرفتن آزمایش، ایزوله کردن، و ردیابی تماس.»
فائوچی هم تأکید داشت که آمریکایی‌ها باید همچنان با انجام سه کار فاصله فیزیکی از همدیگر را رعایت کنند: حفظ فاصله دو متری، محدود کردن تجمعات به ده نفر یا کمتر، و اجتناب از محل تجمعات انبوه مانند رستوران ها و سینماها.
کلمات هم مانند ویروس مُسری هستند. می‌توانند منجر به ترس و وحشت شده و یا درک و آرامش مردم را تسهیل کنند. مهمتر از همه اینکه می‌توانند محرکی برای اقدام باشند. پس آنها را بادقت انتخاب کنید.
ترجمه: حسین گائینی
