همواره وقتی صحبت از استراتژی و موفقيت به ميان ميآيد، لغاتی چون حال و آینده، مبدا و مقصد، وضعیت موجود و وضعیت مطلوب در ذهن تداعی میشود. سپس در بهترین حالت، با ارزیابی وضعیت موجود و ترسیم آیندهی مطلوب توسط اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت برنامههای اجرایی جزییتر شامل منابع ، زمان و نقاط کنترلی، طراحی شده و ابلاغ میگردد. در طول مسير، وضعیت با تمام قوا پایش میشود و انحراف از برنامه گزارش و راه حلهای مناسب، به موقع تعریف و اجرا میگردند. اما در قرنی که بنا بر آمار، 72 درصد از کل فروش یکی از موفقترین شرکتهای دنیا، شرکت اپل، از طريق محصولاتی بوده است که پنج سال پیش حتی در تصور نیز نمیگنجیدند، آیا تنها با اتکا به روشهای فوق امکان موفقیت برای همه شرکتها وجود دارد؟ آیا بهراستی تمام توان سازمان رسیدن به اهدافی است که مدیران مشخص میکنند؟ با توجه به سرعت زیاد تغییرات در قرن حاضر، آیا تمامی اهداف سازمان، بدون تغییر باید دنبال شوند؟
امروزه دسترسی سریع و تقریبا بدون محدودیت به هر نوع اطلاعاتی، جامعهی بشری را به سمت تخصص زدایی سوق داده است. به این معناکه هر فرد غیر کارشناس، تنها با چند ساعت یا حداکثر چند روز مطالعه و تحقیق در زمينهاي خاص، اگر به متخصص موضوع انتخابیاش تبدیل نشود، لااقل قادر خواهد بود متخصصترین افراد در آن زمینه را به چالش بکشاند. “آلوین تافلر” در کتاب «جابهجايي در قدرت» در سال 1990 میلادی، به پزشکان که در عصر صنعتی خدایان سفید پوش لقب داشتند، هشدار داده بود که به زودی در عصر اطلاعات این لقب از آنان سلب خواهد شد. بیماری را تصور کنید که به تازگی دچار روماتیسم مفصلی شده است. او در جستجوی خود در اینترنت، با مقالات و اطلاعات بسیار جدیدی روبهرو خواهد شد که احتمالاً پزشک معالجش هنوز فرصت مطالعه آنها را پیدا نکرده است. بیمار، بخشهای زیادی از این اطلاعات را که احتمالاً مربوط به درمانهای نوین این بیماری میباشد، با پزشک خود به بحث میگذارد و منتظر اظهار نظر پزشک ميشود. ادامهی داستان را میتوان حدس زد.
لذا در چنین عصري آنچه شرکتها را از یکدیگر متمایز می سازد، ایجاد فضایی است که در آن کارکنان به طورخودخواسته، تمامی توانشان را به کار گرفته و با ایده پردازی، خلاقیت و نوآوری بتوانند بر کل استراتژی شرکت تاثیر گذاشته و نتایج غیر قابل تصوری را رقم زنند.
برای روشنتر شدن موضوع، ابتدا فضای کاری سازمانها را دسته بندی نموده و سپس در خصوص نحوهی ایجاد فضای ایدهآل صحبت خواهیم کرد.
فضای کاری سازمانها به پنج دستهی اصلی تهدید آمیز،رقابتی، خنثی،مشارکتی و حمایتگر تقسیم میشود. همانگونه که در نمودار فوق مشخص شده است، هر چه از فضای تهدیدآمیز به سمت حمایتگر حرکت میكنیم با کمترین سطح انرژی لازمه از فرد یا تیم، سازمانی چابک و مسئولیت پذیر خواهیم داشت؛ سازمانی ایدهآل که به صورت هوشمندانه مسیر موفقیت را طی میکند.
توجه به این نکته ضروری است که فضای کاری سازمان، انعکاس مستقیم رفتار رهبران و مدیران ارشد آن است. فضاي كاري مطلوب زماني قابل دستيابي است که تمامی پارادایمهای جاری از نحوهی ارتباط انسان با سازمان و رهبری تغییر یابد و این مهم به نوبهی خود، نیازمند بازپنداری روشهای مدیریت، جهت ايجاد پلی برای گذر از «انسان سازمانی» به «سازمان انسانی» خواهد بود. “گری همل” در این خصوص میگوید: «برای نخستین بار از طلیعهی عصر صنعت است که تنها راه ایجاد سازمانی برازندهی آینده، ساختن سازمانی برازندهی انسان است».
ساختن سازمانی برازندهی آینده، مستلزم شناخت جایگاه بلند انسان، رهایش از به سخره گرفته شدن در قالب «انسان سازمانی» و رساندنش به جایگاهی است که او را به عنوان موجودی آگاه، هدفجو و خلاق ميبيند.
آن چنان که مولانا میگوید:
خویشتن نشناخت مسکین آدمی از فزونی آمد و شد در کمی
خویشتن را آدمی ارزان فروخت بود اطلس، خویش بر دلقی بدوخت
در اینجاست که برای شروع هر تغییری در فرد و سازمان، نخست باید باورهای وجودی و شناخت خویشتن فرد به پرسش گرفته شود. به همين دليل،«خودشناسی»در صدر تمامی توصیههای فرزانگان علم مدیریت نوین به مدیران و رهبران سازمانها قرار دارد. “رابرت کاپلان”، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد و معروفترین چهرهی نظریهی «کارت امتیاز متوازن » معتقد است: «شکوفایی قابلیتها نتیجهی غلبه بر موانعی نیست که دیگران میسازند ؛ بلکه ثمرهی چیرگی بر موانعی است که خود ایجاد میکنید». در نتیجه، خودشناسی در صدر تمامی تلاشهایی قرار میگیرد که ما برای تغییر خود و محیطمان انجام میدهیم.
ادامه در: روان سازمان، سازمان روان (2)
کامران فرنیان (رهیار مدیران اجرایی)
در دنیای اقتصاد بخوانید
