بدانید که چه زمانی مدیریت کنید و چه زمانی کوچ کنید
آیا تا به حال فکر کردهاید که چرا رئیس یک تیم بیسبال مدیر نامیده میشود و رئیس یک تیم بسکتبال مربی نامیده میشود؟ (اینها از آن چیزهایی است که بعضی وقتها در پروازهای طولانی هواپیما، به آنها فکر میکنم.)
پاسخ فقط به تفاوتهای آشکار بین دو ورزش بستگی ندارد، بلکه به موضوعاتی چون نحوه مدیریت و کوچ کردن بازیکنان در طول بازیها نیز وابسته است. درست همانطور که بیسبال و بسکتبال دو ورزش کاملاً متفاوت هستند، کوچینگ و مدیریت دو فعالیت بسیار متفاوت است. یکی به کارگردانی کردن نزدیک است و دیگری به تدریس کردن شباهت دارد.
مدیریت فرایندی است که با گفتن، هدایت کردن، اقتدار، برطرف کردن نیازهان فوری و گرفتن نتایج خاص سر و کار دارد. کوچینگ شامل جستجو کردن و کنکاش کردن، تسهیل نمودن، مشارکت، بهبود دراز مدت و به دست آوردن نتایج متعدد احتمالی میشود.
در طی یک بازی بیسبال، مدیر بر چیدن استراتژی و مدیریت جریان بازی متمرکز است. او تصمیم میگیرد که چه کسی و در چه زمانی پرتاب را انجام دهد. او بازیکنان را بر اساس مهارت و علاقهشان در زمین به گونهای میچیند که عملکرد خوبی داشته باشند و ضربات خوبی بزنند و او دستورات را به مربیان ارائه میکند، که آنها نیز متعاقباً به بازیکنان میگویند که چه زمانی هنگام چرخش و چه موقع زمان گرفتن توپ است و چگونه باید حرکات پایه را اجرا کنند.
در بسکتبال، مربی دارای موقعیتی همانند یک مدیر بیسبال است، اما او بیشتر درگیر فضای درون زمین بازی است. او به بازیکنان نقشههای تهاجمی و تدافعی میدهد، اما آنها پس از آن آزادند که چگونه به اجرای این نقشهها در زمین، بر اساس مهارتها و دانش بازی خاص خودشان بپردازند. در طی وقفههای استراحت بازی، مربی بازیها را در تخته سیاه ترسیم میکند. او تشویق، پشتیبانی و پیشنهاداتی ارائه میدهد و او بازیکنان را درباره چگونگی واکنش با خروجیهای متنوع بسته به عمل تیم مقابل، هدایت میکند.
بدیهی است، نقش و مسوولیت یک مدیر بیسبال و مربی بسکتبال همپوشانی دارند؛ اما در حالی که مدیر بیسبال بر موضوع اقتدار و هدایت متمرکز است، مربی بسکتبال بیشتر بر روی ظرفیت آموزش و تسهیلگری مسائل کار میکند.
ربط همه این موارد به رهبری کسب و کار چیست؟ بیش از آنی است که شما تصور میکنید.
در کسب و کار، ما باید هم کوچ و هم مدیر باشیم. برای هدایت موثر، ما باید بدانیم که در هر موقعیت کدام نقش را برعهده بگیریم.
مدیریت شامل یک دستورالعمل، سبک کار وظیفهمحور است که، فقط باید تحت شرایط خاصی استفاده شود. این روش معمولاً بهترین نتیجه را در یک وضعیت بحرانی ارائه میدهد، مشابه موقعیتهایی که کسی هرگز آن کار را پیش از آن انجام نداده یا زمانی که اعتماد به نفس لازم برای این کار وجود ندارد یا اعتماد به نفس کمی برای برای انجام این کار وجود دارد.
کوچینگ به بهترین شکل برای اهداف توسعهای جواب میدهد، به ویژه هنگامی که شما یک تیم از متخصصان حرفهای دارید که کاری تخصصی را با کیفیتی قابل قبول انجام میدهند. پس از تعریف نتایج مشخص برای سازمان خود، اعضای تیم ممکن است به راهنمایی و پشتیبانی شما نیاز داشته باشند. اما در اغلب موارد آنها نباید نیاز به مسیر راه داشته باشند.
دانستن این که چه زمانی باید هدایت کنید، چه زمانی باید واگذار کنید و چه زمانی بهتر است توسعه دهید، برای تاثیربخشی حوزه کاری مدیریت ضروری است. بر اساس وظیفهای که هر فرد در دست دارد نه خود او، مشخص کنید که کدام سبک رهبری مناسبتر است. اغلب مردم به ترکیبی از سبکها نیاز دارند که بسته به پیچیدگی وظیفه تعیین شده، تجربه آنها در آن کار مشخص و سطح صلاحیت مورد نیاز برای انجام موفقیتآمیز کار متفاوت است.
زمانی که کارمندتان مهارت و توانایی کمی برای تکمیل کار به صورت موفقیتآمیز دارد، هدایت کنید. اطمینان حاصل کنید که تعالی (چه چیزی، چگونه و چه زمانی) و ارائه جزئیات (قالب و چهارچوب کار، نمونه و مثال و غیره) به درستی و به طور مستقیم ارائه شوند، به طوری که فرد بتواند به نتیجه مورد نظر دست یابد.
وقتی یک فرد شرایط زیر را دارد مستقیم هدایت کنید:
فرد در نقش جدیدی است.
پرسنل جدیدی است که تازه به شرکت وارد شده است.
برای مشتری یا خریدار جدید است.
مسوولیتها یا وظایف جدیدی دارد.
راههای جدیدی برای انجام کار دارد.
زمانی که کارمند دارای صلاحیت متوسط یا بالایی است، به او اختیارات دهید (واگذاری مسوولیت). باز هم، مثل مورد قبل تعالی را تعریف کنید تا هر دو طرف در مورد هدف، شفافیت لازم را داشته باشند. سپس اجازه دهید که کارکنان رویکردی را که تصور میکنند بهتر است، تعیین کنند و شما را نیز از این روند مطلع سازند. در صورت لزوم سوال بپرسید و در مواقع لازم تعیین جهت و پشتیبانی خاصی را که نیاز است، ارائه دهید.
زمانی که فردی ویژگیهای زیر را دارد، مسوولیت را واگذار کنید:
دارا بودن حد مشخصی از تجربیات مورد نیاز در نقش محول شده به او.
یک مسیر از پیش تعیین شده داشته باشد و یا صلاحیت لازم را دارا باشد.
پای یک کار حساس یا مشتری حساس در میان باشد.
به تواناییهای خود اعتماد داشته باشد.
روشهای کاریای در میان باشد که پیشتر مشابه آنها را انجام داده است.
هنگامی که کارمند دارای صلاحیت بالا و تعهد بالا به کار است، رویکرد توسعه دادن را دنبال کنید. سپس تعالی را تعریف کنید و از سر راه او کنار بروید! او را به رسمیت بشناسید و برای تکمیل موفقیتآمیز کار به او اعتبار بسیاری دهید. سپس چالش بعدی شخص را تعیین کنید. وقتی چنین شرایطی میبینید تصمیم به توسعه فرد بگیرید:
فرد دارای تجربه گستردهای است.
شواهد زیاد و مثبتی از صلاحیت دارد.
تا کنون مشتریان مشابه یا حساسیتهای کار را در موارد مشابه تجربه کرده است.
در حال رشد صلاحیتهای جدید است.
در حال تلاش برای رویکردهای جدید است.
گاهی اوقات ما باید کوچ کنیم و گاهی اوقات باید مدیریت کنیم، اما هرچه زمان بیشتری را به واگذاری مسوولیت و توسعه دادن اختصاص دهیم، موثرتر خواهیم بود.
ترجمه: افشین محمد
منبع
