چگونه به یک کارمند ناکارآمد کمک کنیم؟

از نظر یک مدیر، ناکارآمدی پرسنل قابل قبول نیست و می‌تواند خسته‌کننده باشد و باعث تضعیف روحیه دیگر اعضای تیم شود.

شما در مقابل یک کارمند ناکارآمد چه می‌کنید؟ چگونه به او کمک می‌کنید تا رفتار مشکل‌ساز خود را تغییر دهد؟ تا کجا اجازه می‌دهید این رفتار ادامه پیدا کند تا کاری برایش انجام دهید؟

در این مقاله برای شما یک دستورالعمل ۱۰ بخشی داریم. دستورالعملی که بر اساس سخنان «ژان فرانسوا مانزولی» و «جوزف واینتراپ» اساتید و نویسندگان حوزه مدیریت گردآوری شده است. با اجرای این دستورا‌العمل می‌توانید نقش موثرتری در کمک به کارمند ناکارآمد خود ایفا کنید.

ژان فرانسوا مانزونی، استاد مدیریت و نویسنده همکار کتاب «سندرم طراحی شکست – چگونه مدیران خوب عامل شکست افراد عالی می‌شوند»، می‌گوید:

“ممکن است شرکت شما روشی از پیش توصیه‌شده برای مدیریت عملکرد ضعیف کارکنان داشته باشد، اما اغلب این فرآیندها چندان مفید نیستند.”

او معتقد است: “وقتی با مدیران ارشد صحبت می‌کنید، آنها معمولاً اذعان می‌کنند که این روش‌ها کار نمی‌کند. بنابراین به احتمال زیاد به شما به عنوان مدیر بستگی دارد که خود بفهمید چه کاری باید انجام دهید.”

جوزف واینتراب، استاد مدیریت و رفتار سازمانی در دانشکده بابسون و نویسنده کتاب «مدیری که کوچ می‌کند – توسعه استعدادهای برتر در تجارت»، می‌گوید:

“وقتی افراد با مشکلی به نام ناکارآمدی مواجه می‌شوند، فقط می‌توانند به خودشان متکی باشند.”

دستورالعمل کمک به کارمند ناکارآمد

در این بخش یک رویکرد سازنده در ارتباط با کارمند ناکارآمد را معرفی و نحوه اجرای آن را شرح می‌دهیم. این دستورالعمل را بخوانید و در ارتباط با کارمند ناکارآمد خود به کار ببندید و حتما نتیجه را با ما به اشتراک بگذارید:

۱- مشکل را نادیده نگیرید

بیشتر اوقات، مدیر به جای اینکه به استقبال مسئله برود، صورت مسئله را تغییر می‌دهد. مثلا شخص را به جای دیگری منتقل می‌کند یا به او اجازه می‌دهد بدون مسئولیت بماند. (به گمان او هیچ کاری نکردن بهتر از انجام کار اشتباه است. مترجم)

این رویکرد اشتباه است و ممکن است باعث شود اوضاع بدتر و بدتر شود و عملکرد ضعیف، تیم شما را تسخیر کند. این موقعیت‌ها به‌ندرت خودبه‌خود حل‌وفصل می‌شوند.

به قول ژان فرانسوا مانزونی: “شما بیشتر و بیشتر عصبانی می‌شوید و این عصبانیت در رفتار شما نمود پیدا می‌کند و باعث ناراحتی کارمند ناکارآمد می‌شود.” بنابراین به جای نادیده گرفتن مسئله، در اسرع وقت نسبت به حل آن اقدام کنید.

۲- ریشه مشکل را پیدا کنید

آیا کارمند ناکارآمد، برای این جایگاه شغلی مناسب است؟ آیا ناکارآمدی او ناشی از فقدان مهارت خاصی است یا او صرفا انتظارات شما را درک نمی‌کند؟

جوزف واینتراب معتقد است “اغلب بین دیدگاه مدیران و کارکنان، در مورد آنچه در عملکرد مهم است، ناهماهنگی وجود دارد. این بسیار مهم است که شما در بروز مشکل چه نقشی بازی می‌کنید”

مانزونی می‌گوید: “شاید شما در ایجاد وضعیت منفی نقش داشته باشید. به‌ندرت پیش می‌آید که همه این‌ها تقصیر زیردستان شما باشد، همان‌طور که به ندرت پیش می‌آید که همه‌اش تقصیر رئیس باشد.”

فقط روی کارهایی تمرکز نکنید که کارمند ناکارآمد برای اصلاح وضعیتش باید انجام دهد، بلکه به این هم فکر کنید که شما به عنوان مدیر او چه تغییراتی می‌توانید اعمال کنید.

۳- از دیگران بپرسید که چه چیزی ممکن است از نگاه شما دور مانده باشد

قبل از هر چیز مطمئن شوید که بدون پیش‌فرض و قضاوت شخصی به مشکل نگاه می‌کنید. سپس با رئیس پیشین یا همکاران کارمند ناکارآمد صحبت کنید یا یک بررسی ۳۶۰ درجه انجام دهید.

این کار را با دقت انجام دهید و مراقب حفظ محرمانگی گفت‌وگوها باشید. مانزونی پیشنهاد می‌کند چیزی شبیه این بگویید: “نگرانم که ناامیدی‌ام از این کارمند، باعث قضاوت اشتباهم شود و تنها چیزی که ببینم اشتباهات او باشد. من می‌خواهم صادقانه تلاش کنم تا متوجه شوم چه چیزی از نگاه من دور مانده است.”

بنابراین به دنبال شواهدی باشید که ثابت می‌کند فرضیات شما نادرست هستند.

۴- با خود کارمند ناکارآمد صحبت کنید

همان‌طور که با دیگران گفت‌وگو می‌کنید، به طور مستقیم با خود کارمند ناکارآمد هم صحبت کنید و دقیقاً آن‌چه را که مشاهده می‌کنید و نحوه تأثیرگذاری آن بر کار تیم را توضیح دهید. حتماً شفاف کنید که قصد شما کمک کردن است.

مانزونی پیشنهاد می‌کند که این گفت‌وگو شبیه به این باشد:

“من مسائلی را در عملکرد تو می‌بینم. فکر می‌کنم می‌توانی بهتر از این باشی و می‌دانم که ممکن است من هم در بروز این مسئله سهیم باشم. با در نظر گرفتن این موارد، به نظر تو چگونه می‌توانیم از این وضعیت خارج شویم و وضعیت را بهبود دهیم؟”

مشارکت دادن او در طوفان فکری، برای پیدا کردن راه‌حل بسیار مهم است.

واینتراب می‌گوید:

“از او بخواهید ایده‌هایی ارائه دهد، اما انتظار پاسخ فوری نداشته باشید. چراکه ممکن است برای هضم بازخورد شما به زمان نیاز داشته باشد و به زودی با پیشنهاداتی برگردد.”

۵- مطمئن شوید که آیا کارمند ناکارآمد کوچ‌پذیر هست یا نه؟

قدم بعدی در بیشتر مواقع، هماهنگ کردن بازخورد پیوسته طی جلسات کوچینگ است؛ اما شما نمی‌توانید کسی را که حس می‌کند به کمک نیاز ندارد، کوچ کنید.

در گفت‌وگوی آغازین و در طول مکالمه، بسیار مهم است که کارمند ناکارآمد بپذیرد که مشکلی دارد و تمایل به تغییر در او هست.

واینتراب می‌گوید:

“اگر کسی بگوید: من همینم که هستم، یا نمی‌خواهد تغییر کند که در این‌صورت شما باید تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید با او ادامه دهید یا خیر. یا اینکه تمایل به تغییر و علاقه به بهبود دارد و برای حرکت به سمت تغییر نیاز به کمک شما دارد.”

۶- برنامه داشته باشید

وقتی از کوچ‌پذیر بودن کارمند ناکارآمد اطمینان حاصل کردید، برای اقداماتی که شما و او قرار است به‌طور مستقل انجام دهید، برنامه‌ریزی و روی معیار اندازه‌گیری اقدامات توافق کنید تا پیشرفت‌تان قابل اندازه‌گیری باشد.

اهداف مشخصی که با همراهی یکدیگر باید به آنها برسید و برنامه اجرایی اقدام‌ها را همراه با تاریخ آغاز و پایان بنویسید. سپس منابعی که کارمند برای محقق کردن اهداف نیاز دارد را معین کنید (زمان موردنیاز، تجهیزات یا ارتباطات لازم یا کوچ شدن توسط کوچ درون‌سازمانی).

وقتی همه چیز روی کاغذ آمد از او بپرسید که چه احساسی درباره برنامه دارد؛ هر پرسشی را پاسخ دهید و هر نکته‌ای که لازم است را شفاف کنید. قطعا نمی‌خواهید که او تعهداتی بردارد که نمی‌تواند به آن‌ها عمل کند. پس اطمینان حاصل کنید که در توافقی روبه‌جلو هستید و سپس به او زمان بدهید.

واینتراب معتقد است: “همه برای تغییر، یادگیری یا کسب مهارت‌های جدید نیاز به زمان دارند.”

۷- به‌طور منظم پیشرفت کارمند ناکارآمد را زیر نظر داشته باشید

بعد از اینکه گفت‌وگوی شما (به عنوان مدیر) با کارمند ناکارآمد به پایان رسید، کار تمام نشده است. شما نیاز به پیگیری دارید تا از اصلاح و اجرای برنامه اطمینان حاصل کنید.

از او بخواهید که مرتباً با شما در تماس باشد یا تاریخی را برای بررسی پیشرفت مشخص کنید. این که از کارمند بپرسید: «آیا کسی هست که دوست داشته باشد در این مسیر با او همراهی و مشارکت کند؟»، ممکن است بسیار مفید باشد.

واینتراب پیشنهاد می‌کند بپرسید:

“آیا فرد مورد اعتمادی هست که دوست داشته باشید درباره عملکردتان در ایجاد این تغییرات به شما بازخورد دهد؟” این کار یک پیام مثبت دارد: اینکه شما قصد دارید این فرایند به نتیجه برسد و در عین حال کارمند احساس راحتی کند، چون قرار نیست دزدکی او را زیر نظر داشته باشید.

۸- رازدار باشید

در طول مسیر، مهم است آن‌چه را که اتفاق می‌افتد محرمانه نگه دارید. در عین حال به دیگران نیز اجازه دهید بدانند که در حال کار روی مشکل عملکرد ضعیف همکارشان هستید.

مانزونی به دشواری این مسیر اذعان دارد. او می‌گوید:

“درباره جزئیات فرآیند با دیگران صحبت نکنید. اما ممکن است به آنها چیزی شبیه این بگویید: من و بیل در حال کار روی عملکرد او هستیم و اخیراً گفت‌وگوهای مفیدی با هم داشته‌ایم. من به کمک شما نیاز دارم و انتظار دارم تا آنجا که می‌توانید خوش‌بین و حمایت‌گر باشید.”

۹- تغییرات مثبت را تشویق کنید و پاداش دهید

اگر تغییرات مثبتی در کارمند ناکارآمد دیدید، آن را ابراز کنید. به‌طور شفاف اعلام کنید متوجه رشد او شده‌اید و به شکلی متناسب به او پاداش دهید.

واینتراب می‌گوید:

“در نهایت، اگر عملکرد فرد بهبود پیدا کرد، حتماً او را از سیر نزولی که دارد، بیرون بیاورید. شما تیمی می‌خواهید که می‌تواند اشتباه کند و از آن درس بگیرد.”

۱۰- اگر بهبودی حاصل نشد، اقدام کنید

اما اگر شرایط بهتر نشد، رویه گفت‌وگو را تغییر دهید. واینتراب می‌گوید:

“در نهایت از فضای کوچینگی خارج می‌شوید و وارد گفت‌وگویی می‌شوید که تبعات را مشخص می‌کند. ممکن است بگویید: بگذار شفاف بگویم که این سومین بار است که این اتفاق می‌افتد و از آنجایی‌که رفتار تو تغییری نکرده است، من باید عواقب این وضعیت را توضیح دهم.”

اقدام‌های انضباطی، خصوصاً اخراج کارمند، نباید با ملاطفت توضیح داده شود. مانزونی می‌گوید:

“وقتی فردی را اخراج می‌کنید، این اقدام، نه تنها آن فرد را بلکه شما، مجموعه، و تمام افراد اطراف شما را هم تحت تاثیر قرار می‌دهد.”

گرچه اخراج یک کارمند می‌تواند دردناک باشد ولی ممکن است بهترین گزینه برای تیم‌تان باشد.

واینتراب می‌گوید:

“اگر ببینید فرد کنار شما عملکرد خوبی ندارد مایوس‌کننده است. ”

مانزونی توضیح می‌دهد:

“فردی که از او می‌خواهید شرکت را ترک کند فقط یکی از ذی‌نفعان است. آنهایی که باقی مانده‌اند، افراد مهم‌تری هستند. وقتی افراد حس می‌کنند که روند موجود عادلانه است، عواقب منفی را با گشودگی می‌پذیرند.”

 

نکاتی که باید به یاد داشته باشید

انجام دهید:

• در اولین فرصت ممکن، اقدام کنید؛ هر چه زودتر مداخله کنید بهتر است.
• چگونه اقدام کردن، برای مساله عملکرد فرد را در نظر بگیرید.
• یک برنامه‌ی عینی و قابل اندازه‌گیری برای بهبود بریزید.

انجام ندهید:

• فکر نکنید موضوع بعد از یک گفتگو حل شده است.
• کسی را که نمی‌پذیرد مساله‌ای وجود دارد، کوچ نکنید.
• با دیگر افراد تیم درباره‌ی جزییات مساله عملکرد صحبت نکنید.

 

موردپژوهی ۱: متعهد به صرف زمان

آلی روگووین مسوول یک تیم پنج نفره در آموزش برای آمریکا بود که مکس (اسم عوض شده است) را به عنوان یک هماهنگ کننده تامین نیروی انسانی، وارد تیم کرد. این شغل دو مسوولیت اصلی داشت: تکمیل وظایف اجرایی (اداری) که از تیم تامین نیروی انسانی حمایت می‌کرد و مدیریت پروژه‌های خاص.

آلی متوجه شد که تکمیل کارهای اداری کار هیجان‌انگیزی نیست، بنابراین او مکس را متوجه کرد که هر چه بهتر و سریع‌تر این وظایف را تمام کند، زمان بیشتری برای پروژه‌های جالب خواد داشت.” اما مدتی بعد، مکس درگیر قسمت اصلی کار خود بود. آلی تایید کرد “من توجه شدم که در طی چند ماهی که او در این شغل بود وظایف اجرایی خود را در زمان مقرر انجام نمی‌داد.”

آلی با دادن یک قالب برنامه عملکرد به مکس شروع کرد. از او خواست تا در انتهای هر روز ۲۰ دقیقه زمان بگذارد تا تمام وظایف خود را وارد و اولویت بندی کند. او همچنین هر بعد از ظهر فهرست او را بررسی می‌کرد و به او درباره‌ی این‌که چگونه می‌تواند اولویت‌ها را برای روز بعد تغییر دهد  بازخورد می داد. آنها همچنین به جای هفته‌ای یک بار، هفته‌ای سه بار جلسه داشتند.

او گفت:”مکس یکی از اعضای خیلی ارزشمند تیم بود، و من می‌دانستم او می‌تواند خیلی خوب کار را انجام دهد، که باعث شد من برای کار کردن با او سرمایه‌گذاری زمانی انجام دهم.” او جلسات و بررسی اولویت‌ها را به طور مرتب برای سه ماه با مکس ادامه داد:”فکر نمی‌کردم  آن قدر طول بکشد اما می‌خواستم ببینم که او عادت‌های جدیدی می‌سازد.”  مکس هنوز گاهی موعد زمانی را از دست می‌داد اما نشانه‌های واضحی از بهبود عملکرد نشان می‌داد.

آلی می گوید:”ما در مسیر، برنامه را تغییر دادیم و او آرام آرام به آنها عادت کرد.”صادقانه من اگر پتانسیل بزرگی در او نمی دیدم، آن کار را انجام نمی‌دادم ”

 

موردپژوهی۲: تشخیص این که چه زمانی تغییر اتفاق نمی‌افتد

بیل رایت (اسم واقعی او نیست)، که یک توسعه‌دهنده کسب و کار در یک شرکت ساختمانی مسکونی است، تابستان پارسال یک مدیر برنامه جدید استخدام کرد. ما او را جک می‌نامیم. دقیقاً از ابتدا، بیل مسایل مربوط به عملکرد ضعیف را مشاهده کرد. یکی از مسوولیت‌های اصلی جک، گسترش پروژه‌های کوچک بود.معنی آن این است که او می‌بایست تعیین هدف پروژه، صحبت با صاحب‌خانه‌ها، مذاکره با پیمانکارهای پایین‌دستی و هماهنگ کردن با طراحان حرفه‌ای را انجام می‌داد. بیل می‌گوید:”او خیلی زیاد طول می داد تا کارها را انجام دهد. کاری که باید طی چند روز طول می‌کشید؛ برای او سه یا چهار هفته زمان می برد.” به دلایل بسیاری این وضوع مساله‌ساز بود:”من باید بر حسب زمانی که او کار می‌کرد صورتحساب برای کارفرما می‌فرستادم اما نمی‌توانستم برای زما نی که او صرف می‌کرد صورتحساب بنویسم. به علاوه، صاحب‌خانه‌ها ناراضی بودند و برای آنها سوال بود که چرا آن قدر طول کشیده است.”

بیل به صورت هفتگی با جک برای بررسی میزان کارها، اولویت‌بندی وظایف و حل مسائل روی زمین مانده، جلسه برگزار می‌کرد. بیل می‌گوید:”من می‌خواستم به او کمک کنم تا کارها را پیش ببرد، اما کم کم آن قدر عصبانی شدم تا این‌که خود من پروژه‌ها را در دست گرفتم.” در زمان بررسی ۹۰ روزه‌ی جک، بیل گفتگوی شفافی با کارمندش درباره‌ی عواقب این‌که عملکردش را درست نکند، داشت.

بیل میگوید:”وقتی از او پرسیدم به چه چیزی نیاز دارد، جک گفت که بیش از یک ساعت از زمان من در هفته را نیاز دارد تا ورودی بیشتری درباره‌ی کارش دریافت کند. من گفتم خوشحال می‌شوم این کار را انجام دهم و از او خواستم که اقدام کند و برنامه جلسات را به شکلی منظم را تنظیم کند.”اما جک هیچ گاه بهبودی در عملکرد نشان نداد و تنها زمان اضافه‌ای از بیل هدر داد.

“واضح بود که موضوع کارکردی ندارد. هیچ گاه هیچ علامتی از بهبود روند نبود.” اینجا زمانی بود که بیل، جک را فراخواند و به او خیلی واضح گفت که شغلش در معرض ازدست رفتن است. باز هم،هیچ تغییری در رفتار نبود، بنابراین چند هفته بعد، او جک را اخراج کرد.”به عقب که نگاه می کنم و متوجه می‌شوم یک استخدام بد داشته‌ام. اخیراً فرد جایگزین او را استخدام کردم و تفاوت آنها مثل شب و روز است.او هنوز هیچی نشده، کار را یاد گرفته است.”

 

منبع: hbr.org

مترجمان: افشین محمد – مهران بهشتی